Quand une organisation entreprend une transformation culturelle ou organisationnelle, que ce soit par pression du marché ou décision interne d’amélioration, par adhésion d’un nouveau vecteur de mutation (technologique, métier, cadre réglementaire, …) ou par injonction des investisseurs ou des décideurs politiques, elle doit impérativement être attentive à 10 éléments-clés qui assureront sa réussite. Ces éléments peuvent être regroupés en 3 catégories :

• La cohérence managériale
• L’implication humaine
• L’architecture du changement

La cohérence managériale

Combien de transformations n’ont pas capoté par manque de cohérence managériale ? Par cohérence managériale, nous entendons principalement le lien fondamental qui doit être créé et réellement vécu entre 4 piliers :

• Le sens
  Si la transformation ne fait pas sens pour les collaborateurs concernés, il y a peu de chance qu’elle soit pérenne. Chacun doit pouvoir y trouver ce que cela lui apporte, ce qu’on attend de lui avant de s’intéresser au gain collectif et aux impacts collectifs que cela signifie au périmètre de l’équipe. L’équipe de direction doit impérativement s’approprier et être convaincue du sens profond de la transformation et parler d’une seule voix. Sans cela, les collaborateurs les plus résistants vont s’engouffrer dans les failles et les autres vont être perplexes sur le bien-fondé du projet.
• La sincérité
  3 volets doivent être considérés pour éviter les pièges liés au manque de sincérité.
• Il y a naturellement toujours un débat entre ce qui est confidentiel, ce qui peut être dit ou pas et à qui. Il ne faut pas se leurrer : il y a toujours des fuites, toujours des rumeurs. Si les collaborateurs ont la sensation qu’on leur cache des choses ou pire, qu’on leur ment, il ne faudra pas s’étonner qu’un climat de méfiance ou de défiance s’installe. Faut-il tout communiquer ? Non. Mais on peut annoncer qu’un certain nombre d’éléments sont toujours en cours d’analyse et de discussion et qu’ils seront communiqués en temps et en heure, en respectant le dialogue social.
• • Un autre aspect de la sincérité est le fondement-même de la démarche : est-ce cosmétique, manipulatoire ou sincère dans son intention ? Nous rejoignons ici le sens de la transformation.
  • Enfin, le 3^èmevolet de la sincérité concerne les difficultés et les obstacles qui seront à dépasser. Inutile de minimiser la complexité ou de nier les résistances. Si la transformation va être rock&roll, autant l’annoncer d’emblée mais en étant dans l’assurance que les actions nécessaires d’accompagnement vont être mises en place.
• Le courage
  Une transformation culturelle et organisationnelle va immanquablement engendrer des changements, des difficultés, des résistances voire des crises profondes. Il est essentiel que le (Top) Management garde le cap, ne lâche pas face à l’adversité mais écoute également les remontées du terrain et les traite avec courage.
• L’exemplarité
  Rien de pire qu’une fracture entre ceux qui décident de la transformation et ceux qui la subissent. Les transformations majeures doivent s’appliquer à tous, pour autant que cela fasse sens pour la fonction naturellement. Les notions d’égo – quelle que soit leur origine (position hiérarchique, ancienneté, diplôme, fonction, …), n’ont pas lieu d’être dans une transformation de la culture ou des modes de travail. A tout le moins, ceux qui décident de la transformation doivent également se positionner en modèle, être dans le vécu de cette transformation, être pilotes ou réels sponsors de la démarche. Cela semble évident mais cela vaut la peine d’être rappelé.

Il vaut mieux donner envie que de convaincre !

L’implication Humaine

Nombre de transformations ont également échoué dans la durée parce qu’elles ont été pensées dans une tour d’ivoire, déconnectées du terrain et appliquées, telle un rouleau compresseur, à des catégories fonctionnelles. Pour dépasser ce piège, 3 leviers s’offrent à vous.

• Une équipe dédiée 
  Constituer une équipe pluridisciplinaire, renforcée par des compétences externes est probablement un des premiers facteurs-clés de succès. Une transformation prend du temps, nécessite de la coordination et de la prise de hauteur et requiert de pouvoir compter sur des collaborateurs engagés qui ont comme seul intérêt la réussite de la transformation. L’adjonction de compétences externes permettra d’apporter un regard extérieur, une présence moins passionnelle bien utile dans la gestion des résistances et un brassage d’expériences. Enfin, idéalement, cette équipe rapporte en direct à la direction générale afin de fluidifier la prise de décision et simplifier le reporting.
• Des volontaires… volontaires
  Généralement, les équipes transformations ou les équipes pilotes sont des volontaires désignés. Soit parce que leurs expériences passées rend évidente leur participation, soit parce que ce sont de fidèles « soldats » sur lesquels on sait que l’on peut compter, soit encore parce qu’il n’y a pas d’autre choix. Malheureusement, ce faisant, les désignés volontaires sont régulièrement surchargés et parfois (souvent ?) fatigués. Faire appel à de vrais volontaires, bien entendu sur base d’un profil prédéfini, permet de constituer une équipe motivée, réellement engagée qui aura à cœur de mener à bien le projet poursuivi. C’est également une fantastique opportunité pour permettre à des talents de sortir de leur quotidien, de se développer et de renforcer les réseaux internes. Et si aucun volontaire ne répond à l’appel… c’est l’occasion de s’interroger sur la bonne compréhension du projet ou sur sa réelle nécessité.
• Des pilotes enthousiastes
  Entreprendre une transformation est un exercice de rythme, de tempo et de pilotes qui vont permettre d’avancer de façon agile, par essai / erreur. En faisant appel à des pilotes (volontaires, cela va de soi), différents aspects de la transformation pourront être testés, améliorés, adaptés, parfois abandonnés sans que toute l’organisation ne « souffre » des maladies de jeunesse. La co-création et le droit à l’erreur sont ici essentiels, tout comme l’art du feedback, un reporting adapté sur des indicateurs clairs et utiles à piloter. Il vaut mieux donner envie que de convaincre et la réussite se déploiera par contagion positive.

“La liberté n’est pas l’absence d’engagement mais la capacité de choisir”. Coelho

L’architecture du changement

Enfin, de trop nombreuses transformations n’ont pas porté les fruits attendus parce que le rythme et les enchaînements ne permettaient pas à l’organisation de digérer les changements engagés. Il y a 3 éléments auxquels être attentifs :

• Le rythme
  « Le temps défera toujours ce qu’on ne lui a pas donné le temps de faire ». Aller trop vite empêche d’ancrer. Aller trop lentement donne un sentiment d’inutilité ou d’hésitation. Le tempo est donc un fragile équilibre à trouver, en lien avec le vécu de l’organisation, ses priorités stratégiques et sa capacité d’absorption. Il y aura toujours des coups d’accélération, des moments de décélération, des moments chaotiques et d’autres plus calmes et fluides. Cette agilité est vitale pour la réussite de vos ambitions.
• Les priorités
  Une transformation est un ensemble de sous-projets, plus ou moins critiques, dont l’enchaînement dans le bon ordre doit également assurer une charge de travail équilibrée pour les personnes impliquées. Il faut également pouvoir admettre et donc budgéter, pendant ce processus d’évolution, la déperdition de performance opérationnelle que l’apprentissage et la transition engendreront. Cela ne doit pas être une surprise au risque d’ébranler la confiance du top et des équipes ! Pensez également à limiter le nombre d’actions en équilibrant les actions de victoires rapides, les actions à court, moyen et long termes en variant les équipes pilotes / volontaires impliquées sur ces actions.
• Les risques et les impacts
  Enfin, il faut pouvoir anticiper les risques opérationnels, fonctionnels, réputationnels, humains et financiers qu’engendre une transformation en évaluant les impacts sur les équipes. Les impacts peuvent être :
• • Temporels : à court, moyen et long termes ;
  • De perception : positifs, neutres ou négatifs ;
  • Individuels ou collectifs ;
  • Probables ou improbables.

Cette analyse de risques est bien entendu réalisée au démarrage de la mission, présentée au comité en charge du pilotage avec différents scenarii de gestion en cas d’occurrence. Elle est surtout revisitée au fil de l’eau, afin d’anticiper au maximum les crises et de déjouer les pièges qui apparaîtront.

Le temps défera toujours ce qu’on ne lui aura pas laissé le temps de faire…

En conclusion…

Une transformation n’est pas un long fleuve tranquille et ne le sera jamais, quelle que soit la qualité de sa préparation et de son déploiement. Toutefois, une bonne prise en main peut éviter bien des dérives, des remous ou une chute périlleuse. La réussite collective, l’implication personnelle et collégiale, la sérénité gagnée par l’adéquation de l’organisation avec l’évolution de son écosystème (marché, attentes des clients ou des citoyens, attentes des collaborateurs, attentes des actionnaires ou des parties prenantes politiques par exemple…), le gain opérationnel et/ou de qualité de vie sont autant d’éléments qui permettront aux collaborateurs de regarder avec fierté le chemin parcouru et de gagner en confiance pour relever avec plus d’aisance les futurs défis qui se présenteront à eux.

Vous êtes à l’aube d’une transformation organisationnelle ou culturelle ? Vous ne savez pas par quel bout attaquer ce challenge ? Contactez-nous via hello@happyformance.com. Nous aurons très probablement des expériences positives à partager avec vous, que ce soit en matières de transformations culturelles, organisationnelles, RH, managériales ou d’environnement de travail. A très vite !