Article publié en 2007 par les Editions Kluwer.  

 L’ergonomie : mal nécessaire ou réel outil de productivité ? Confort réservé à l’élite ou investissement minimum pour répondre aux normes de sécurité ? Choix d’entreprise ou pression sociale ? Luxe ou stratégie? L’ergonomie, c’est un peu tout cela à la fois mais c’est surtout un formidable outil pour améliorer la performance et la satisfaction des travailleurs.

L’ergonomie, c’est tabou. On en viendra tous à bout.

Il faut bien le reconnaître, l’ergonomie est souvent l’apanage des Comités pour la Prévention et Protection au Travail, via le responsable sécurité, les délégués CPPT ou la médecine du travail. Les directeurs de ressources humaines considèrent généralement l’ergonomie comme un mal nécessaire, des règles auxquelles il faut se conformer pour éviter tout ennui avec les représentants des travailleurs ou avec le médecin du travail et ils n’en font pas réellement leur cheval de bataille prioritaire. Et pourtant, malgré les bienfaits physiques démontrés d’un environnement de travail ergonomique et son impact sur la productivité et la motivation des travailleurs, outre les efforts financiers et la créativité des constructeurs de mobiliers de bureaux pour démocratiser le mobilier ergonomique, outre les campagnes de prévention menées par les Ministères de la Santé ou de l’Emploi, l’ergonomie reste encore un sujet quasi tabou dans nos sociétés. Peur du coût de l’investissement ? Peur de dévoiler les manquements structurels d’une entreprise ? Peur de donner aux partenaires sociaux un nouveau sujet de revendication ? Qu’importe, nous sommes convaincus pour notre part qu’il est intéressant en termes de gestion de ressources humaines de penser ou de repenser l’ergonomie de l’environnement de travail dans un contexte plus global, à l’échelle de l’ensemble de l’organisation et d’en faire un réel projet d’entreprise qui dépasse, et de loin, le cadre du classique poste de travail : bureau – chaise – écran – clavier. Nous proposons donc au lecteur de découvrir dans cet article une vue plus macroscopique de  l’ergonomie de l’environnement de travail, les raisons pour s’y intéresser en tant que responsable de ressources humaines ainsi que les différents facteurs à analyser pour mettre en place un tel lieu de travail. 

Petite caricature historico-économique de l’environnement de travail

De tout temps, l’homme a essayé de rendre son environnement de travail plus productif, plus fonctionnel et accessoirement plus agréable.

Le passage du nomadisme à la sédentarisation est la première évolution marquante dans le domaine de l’ergonomie de l’environnement de travail. Le lieu de travail et d’habitat deviennent fixes et se confondent, les méthodes d’élevage et de culture se rationalisent et deviennent performantes. L’instauration d’une société civilisée est en marche.

Avec les révolutions industrielle et post-industrielle, nous voyons apparaître une nouvelle forme d’environnement de travail : la dissociation claire du lieu de travail et du lieu de vie. Le lieu de vie est standardisé, rudimentaire pour la plupart des travailleurs, hormis naturellement les privilèges réservés depuis toujours aux classes dirigeantes. Le lieu de travail est entièrement conçu pour favoriser l’essor de la productivité et l’optimisation de la performance des hommes et des machines au détriment du confort minimum, voire des bases essentielles de sécurité que l’on est en droit d’exiger sur le lieu de travail. L’homme est considéré comme un facteur de production, une ressource disponible, non rare, peu onéreuse et sans beaucoup de droits que l’employeur doit respecter.

L’évolution des acquis sociaux au début du XXème siècle, couplée avec le plein emploi vont progressivement aider le travailleur à exiger de meilleures conditions de travail. Cette ressource humaine gagne en valeur ajoutée, l’éducation s’améliore, les droits sociaux sont étendus… autant d’éléments qui forcent les employeurs à repenser le cadre de travail et à le rendre plus adapté aux besoins des employés.

Cette tendance n’a fait que croître ces dernières années, sous le couvert de la fameuse Guerre des Talents qui a éclaté au sein de l’Economie de la Connaissance. L’employé mettant ses connaissances et compétences au service d’employeur, chacun a voulu attiré à lui les meilleurs éléments sur le marché du travail. Chaque entreprise a voulu motiver et retenir les plus performants, les plus prometteurs et ce, afin d’assurer autant que possible la pérennité de son avenir et de son core business. Chaque société a commencé à rivaliser en matière de créativité sur le lieu de travail : salle de sport, salle de détente, salon de massages, douches, livraison des courses, mise en place de solutions de « wellness », environnement de travail flexible, home working, crèche, blanchisserie… La révolution créée par ou pour les « knowledge workers », ces travailleurs de la connaissance, est une réalité qui, telle une épidémie de virus internet, se propage à travers le monde du travail et que rien ne semble pouvoir arrêter.

Il est amusant de constater que la frontière entre domicile privé et lieu de travail est à nouveau rouverte. D’une part, les facilités qu’offre la technologie moderne permettent aux travailleurs d’utiliser son lieu de vie pour y exercer une activité professionnelle partielle ou à temps plein. Commencer sa journée de travail par lire ses emails de la maison afin d’éviter les interminables embouteillages des heures de pointes ou aller rechercher ses enfants à l’école et terminer sa journée après les avoir bordés dont autant de facilités grandement appréciées par ces knowledge workers. D’autre part, l’environnement de travail est de plus en plus fréquemment utilisé pour y mener à bien des tâches à caractère purement privé : appels téléphoniques ou envoi d’emails privés, utilisation d’internet pour gérer son compte bancaire, réserver ses vacances. Nous sommes donc en droit de nous poser la question : l’employé fait-il du home working ou de l’office living ?

 Maslow, Herzberg et l’environnement de travail.

Mais pourquoi se donner tant de mal à mettre sur pied un environnement de travail aussi luxueux qu’éloigné du core business de la société alors que le seul but recherché est l’augmentation de la productivité afin de satisfaire au diktat implacable des chiffres trimestriels ?

Pour comprendre les motivations des sociétés à développer de tels environnements de travail, replongeons-nous dans la Pyramide des besoins développés par Maslow et les facteurs de motivation d’Herzberg.

Partant du principe selon lequel un employé motivé est un employé plus productif, les employeurs sont particulièrement enclins à suivre la pyramide de Maslow. Cette pyramide définit les besoins de l’homme sur une échelle croissant de 5 besoins : les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins sociaux, les besoins de reconnaissance et les besoins d’épanouissement. Et voici ce que cette pyramide de Maslow nous délivre comme information si nous l’appliquons à l’environnement de travail.

Les besoins physiologiques.

Tout comme l’eau, l’air, la nourriture sont des éléments essentiels à l’homme pour vivre, l’électricité, un air sain et tempéré, l’accès à la technologie informatique ou téléphonique, des toilettes, la lumière du jour sont autant d’exemples d’éléments essentiels à l’homme pour travailler dans de bonnes conditions. Qui ne s’est jamais retrouvé désœuvré le temps d’une coupure d’électricité ou d’une panne du réseau informatique ? La loi ne prévoit-elle pas une interruption du travail lorsque des seuils de température ne sont pas atteints ou dépassés ? Une étude a prouvé qu’une des causes de dépression sur le lieu de travail était liée au manque voire à l’absence totale de lumière du jour. Tous ces facteurs peuvent être considérés comme basiques dans la hiérarchie des besoins de Maslow. Les satisfaire permet de passer au second niveau.

Les besoins de sécurité.

Par besoins de sécurité appliqués à l’environnement de travail, nous pouvons considérer tout ce qui touche au respect de la confidentialité, à la sécurité des données et des réseaux, à l’attribution d’armoires ou de locaux auxquels seul l’employé bénéficiaire a accès, d’espaces informatiques privatifs sur lesquels on peut conserver les données personnelles, de mot de passe ou code secret pour accéder à certains répertoires informatiques ou à certains locaux. Ceci étant, par besoins de sécurité, nous pouvons également faire référence à tout ce qui peut toucher à l’intégrité physique des employés : qualité de l’acoustique, de l’ergonomie du poste de travail, des écrans d’ordinateurs, possibilité de régler la température, l’éclairage. Offrir à ses employés un environnement de travail qui répondent aux normes minimales de sécurité (faisons par exemple référence aux normes RGPT, le règlement général pour la protection du travail) permet à la société de se concentrer sur le niveau suivant des besoins des travailleurs. Ces besoins deviennent réellement essentiels lorsqu’on envisage de mettre en place des environnements partagés tels des paysagers ou autres bureaux partagés si l’on souhaite que la performance individuelle conserve un niveau tout à fait respectable. 

Les besoins sociaux.

Les besoins sociaux font référence au besoin de l’homme d’appartenir à des groupes socialisés dans lesquels il peut se reconnaître, échanger et communiquer avec des individus qui partagent de mêmes centres d’intérêts ou d’activités. Transposés à l’environnement de travail, nous pouvons ici parler des cafétérias, des coins cafés, des espaces de détentes, des salles de réunions, des tableaux d’informations, des couloirs. Rendre ces endroits agréables et conviviaux répond aux besoins sociaux des travailleurs. La communication, l’esprit d’équipe n’en sont qu’améliorés et par conséquent, la productivité s’en trouve accrue.

Les besoins physiologiques, de sécurité et sociaux sont définis par Herzberg comme étant des facteurs démotivants. En effet, si un employeur offre un environnement de travail qui réponde à ces trois  besoins, aucun employé ne considérera ces éléments comme étant motivants. Par contre, si ces éléments sont absents du lieu de travail (pas d’électricité, mauvaise ventilation, absence de cafeteria, de lumière du jour, etc.), l’impact négatif sur la motivation et la productivité des employés est inévitable. L’ambiance de travail peut se dégrader rapidement et l’attention n’est plus portée sur le travail à accomplir mais sur les mauvaises conditions dans lesquelles ce travail doit s’accomplir.

Lorsque les 3 premiers niveaux de la pyramide des besoins de Maslow sont atteints, l’employeur peut alors se concentrer sur la satisfaction des deux derniers niveaux : les besoins de reconnaissance et les besoins d’épanouissement.

Les besoins de reconnaissance.

C’est à ce stade que l’on commence à considérer l’environnement de travail comme étant un élément de motivation du travailleur. Il est tout à fait possible de donner de la reconnaissance par  le truchement d’outils – voire de gadgets – technologiques mis à disposition (tels que Blackberry, connexion ADSL à la maison,  accès à distance au réseau, laptop, etc.) ou par le type d’espace et de mobilier mis à sa disposition (bureau d’angle, nombre de fenêtres, nombre de mètres carrés, qualité et design du mobilier). Le travailleur, quelque soit son niveau hiérarchique dans la société a besoin de pouvoir mettre en exergue sa spécificité au sein de la société et ce, grâce à des attributs visibles et reconnaissables par d’autres. Il n’est pas question ici de créer une hiérarchie des droits et acquis mais plutôt de créer des catégories distinctives et propres au métier de chacun, une sorte de classification des signes extérieurs de reconnaissance. Une fois cette distinction établie – par exemple, les commerciaux ont droit à un blackberry, une connexion ADSL à la maison, un ordinateur portable – il est important de garder une certaine cohérence dans cette politique d’attribution afin de ne pas créer de jalousies internes ni de précédents qui mèneraient inéluctablement à un des pires ennemis des DRH, la gestion par exception.

A titre plus global au sein de la société, c’est à ce niveau que le DRH se penchera sur les facilités offertes à l’employé pour lui simplifier les tâches domestiques ou améliorer son crade de travail. Nous travaillons ici sur la reconnaissance globale des efforts fournis par les employés au bénéfice de la société. Garderie, blanchisserie, salle de sport, salle de relaxation, mise à disposition de jeux collectifs et récréatifs (billard, kicker, …) ou individuels (playstation, coin bibliothèque, abonnement à des magazines de loisirs, .etc) sont autant d’exemples de solutions qui peuvent être mises en place au sein de la société et qui peuvent motiver les travailleurs… à condition bien entendu de leur demander leur avis et d’investir dans ce qui les motive réellement.

Les besoins d’épanouissement.

Le besoin de reconnaissance étant comblé, le dernier niveau de la pyramide de Maslow peut enfin être traité : les besoins d’épanouissement. Nous sommes convaincus que le principal facteur lié à l’environnement de travail impactant la motivation et la productivité d’un employé est la liberté qu’on lui accorde pour gérer cet environnement de travail. Nous pensons que les solutions flexibles tant dans le temps (horaire flexible) que dans l’espace (variété des lieux de travail) sont la clé de la gestion réussie d’un environnement de travail… pour autant que la fonction du travailleur s’y prête. En effet, le sacro-saint principe de « ma liberté s’arrête là où commence celle de l’autre » doit être impérativement respectée en tout temps et en tout lieu si on veut éviter toute anarchie. Il est impensable qu’une assistante de département effectue tout son temps de travail depuis son domicile, sa présence au sein de son équipe est essentielle au bon fonctionnement de l’organisation. Par contre, il est tout à fait envisageable qu’elle n’arrive au bureau qu’à 10 heures, après avoir déposé ses enfants à l’école et avoir ensuite passé une heure à traiter des tâches administratives depuis son domicile, évitant de ce fait d’inévitables embouteillages et profitant pleinement de sa vie de famille. La technologie moderne permet maintenant, à moindre frais et à moindre effort de construire des environnements de travail permettent d’allier contraintes de la vie privée et de la vie professionnelle. Et lorsque l’homme est en mesure de faire ses propres choix, de déterminer son organisation, conscient de la confiance que son équipe et sa hiérarchie lui font, il est alors en mesure de pleinement s’épanouir dans sa vie professionnelle et tant sa productivité que sa motivation s’en trouvent accrues.

Herzberg a défini comme motivateurs les niveaux de reconnaissance et d’épanouissement de la pyramide de Maslow. Il considère par là que si ces éléments n’existent pas, ils n’influencent pas négativement la motivation. Par contre, les rendre accessibles, permet d’impacter positivement la motivation.

Nous ne pouvons dès lors que recommander aux DRH de faire une auto-critique de leur lieu de travail en regard de cette pyramide de Maslow et de définir les actions qui s’imposeraient pour rendre leur environnement de travail ergonomique au niveau de l’organisation au sens le plus large.

 Le DRH, l’architecte de son environnement de travail.

Après avoir été psychologue, financier, marketeer, cela signifierait-il que le responsable des ressources humaines doit se lancer dans des études d’architecture ou de gestion des services généraux ? Certes, non. Mais s’intéresser à l’environnement de travail peut être une corde supplémentaire à l’arc déjà bien fourni du DRH et ce, en utilisant des concepts issus du monde des ressources humaines.

Avec l’aide précieuse d’ingénieurs architectes, d’architectes et d’architectes d’intérieur d’un bureau belge de consultance en immobilier tertiaire, nous avons définis il y a 3 ans un modèle qui peut aider le DRH à définir le meilleur environnement de travail pour sa société, pour son organisation et pour ses employés. Nous l’avons appelé le B.O.P model, acronyme de Business Organisation & People.

Nous considérons que pour définir un environnement de travail efficace, il convient de se pencher sur trois piliers : les besoins du business, les besoins de l’organisation et les besoins des employés. Analysons plus en détail chacun de ces besoins.

1. les besoins du business

Ces besoins sont de 2 ordres : les besoins dictés par la stratégie de l’entreprise et les besoins dictés par les profils fonctionnels nécessaires pour réaliser le core business de l’entreprise.

Pour définir un environnement de travail, il est impératif de se poser les questions suivantes – dont la liste évoquée ici est loin d’être exhaustive :

Quel est le stade de maturité de l’entreprise : start-up, en croissance, mature, en déclin ? Quels sont les prévisions d’évolution à court, moyen et long terme ? Quels sont les développements prévus ? Quels sont les investissements prévus ? Comment va évoluer le staff de l’entreprise ? L’entreprise envisage-t-elle de déménager ? Où sont situés les clients principaux ? Doivent-ils accéder aisément au siège de la société ? Où sont localisés les fournisseurs ? Où sont localisés les employés ? Où sont localisés les futurs talents de l’entreprise ? L’activité principale de l’entreprise a-t-telle des exigences particulières en matières de sécurité, d’accessibilité, de confidentialité ? Quels sont les besoins en termes de stockage, de logistique, d’archivage ? Quelle est la stratégie immobilière de l’entreprise : être propriétaire, locataire, faire du « sales and lease back », etc ? Toutes ces questions sont liées à la stratégie de l’entreprise.

En ce qui concerne les profils fonctionnels, nous nous penchons sur le contenu, les interactions et les besoins de chaque fonction recensée au sein de l’entreprise : quelles fonctions interagissent entre elles ? Quels sont les modes de communication : oral, écrit, réunion, formel, informel ? Quel est le niveau d’autonomie de la fonction ? Quel est le niveau de confidentialité requis ? Quels sont les besoins en matière de salle de réunion, d’informatique, de téléphonie, d’espace d’archivage, de mobilier spécifique ? Quelle est la mobilité de la fonction, interne et externe à l’entreprise ? Etcetera.

La réponse à toutes ces questions permettra de définir un lieu (localisation géographique) et un espace (nombre de mètres carrés) de travail qui soient adéquats pour mener à bien les activités de la société.

2.   Les besoins de l’organisation

Les deux niveaux de questions que nous allons aborder concernent d’une part les « corporate statements » de l’organisation, à savoir sa mission, sa vision et ses valeurs et, d’autre part, sa culture corporate. 

Dans un premier temps, il est donc intéressant de se pencher sur ce qui crée l’identité de l’organisation et qui la différencie de tout autre. Quelle est sa vision pour les 5 ou 10 prochaines années ? Que veut-elle être ? Pourquoi cette organisation existe-t-elle ? En quoi est-elle unique ? Quelles sont les valeurs qui la caractérisent ? Quelles sont les valeurs qu’elle souhaite mettre en exergue ? Par exemple, si la communication et la transparence sont deux valeurs partagées au sein de l’organisation, il peut être judicieux que les salles de réunions aient au moins une paroi vitrée.

La culture corporate d’une organisation peut également être transposée dans l’espace,  le design et le choix des salles de travail. A cet égard, nous recommandons d’utiliser le questionnaire développé par Quinn et Cameron pour définir les archétypes culturels d’une organisation. Quinn et Cameron basent leur modèle sur deux axes : l’axe de l’orientation qui peut être interne (être focalisé sur l’’organisation elle-même) ou externe (être orienté vers l’extérieur de la société) et l’axe du mode de pouvoir qui est soit orienté sur le contrôle ou sur une certaine flexibilité. Chaque cadran de cette matrice correspond à un archétype culturel. 

• Culture de clan

En étant orienté vers l’interne et vers une flexibilité du pouvoir de décision, l’organisation a une typologie de clan. Elle met l’accent sur le côté familial, l’esprit d’équipe, l’entraide, le consensus. L’orientation client et le respect des personnes revêtent une grande importance. L’environnement de travail sera chaleureux, avec de nombreuses salles de réunion et d’espace de communication. Le confort de chacun sera une réelle source de préoccupation. 

• Culture adhocratique

En étant orienté vers l’externe et vers une flexibilité du pouvoir de décision, l’organisation a une typologie de adhocratique. C’est le royaume du pragmatisme, de l’esprit d’initiative, de l’innovation, du « jus do it » si cela fait du sens pour la croissance de l’organisation. L’espace de travail est performant, innovant, généralement avancé en matière de technologie et de services offerts aux employés. Les espaces de travail sont partagés, ce qui accroît la communication et l’échange d’idées.

• Culture hiérarchique

Une organisation tournée vers l’interne et le contrôle développe une culture hiérarchique, qui valorise le respect des règles établies, de l’organisation en place, la performance stable, le respect des objectifs fixés. L’environnement de travail est fonctionnel, formel et les bureaux, le mobilier reflètent aisément le statut hiérarchique de son occupant. On peut régulièrement retrouver des pointeuses et les espaces sociaux sont traditionnels.

• Culture de marché

La culture de marché est typique d’une organisation qui met en valeur son orientation vers l’extérieur et un mode de décision contrôlant. Cette culture est caractérisée par une forte compétition interne et externe, une lutte acharnée pour atteindre des résultats toujours plus ambitieux, une meilleure part de marché. L’espace de travail est dédié à la productivité et tout – mobilier, bureau, espaces sociaux – est fonctionnel, performant mais sans débordements luxueux ou détails superfétatoires. Rentabilité, performance, retour sur investissements sont les maîtres-mots dans l’établissement du lieu de travail.

3. Les besoins des employés

Enfin, pour définir les besoins des employés, nous nous focalisons sur deux éléments qui peuvent chacun donner un angle de vue différent de leurs besoins : les générations de travailleurs occupés au sein de l’entreprise et les profils de personnalités. Pour les profils de personnalité, nous nous basons sur la théorie du Myers Briggs Type Indicator (MBTI), développé par Isabel Myers et Catherine Briggs en complément des travaux de Jung. 

• Les générations au travail

Les différentes générations occupées au sein de l’entreprise n’ont pas les mêmes attentes en matière de lieu de travail. Les Baby boomers, nés entre 1945 et 1960 vont privilégier les bureaux attribués, reflétant leur statut hiérarchique ou leur ancienneté dans la société. Les bureaux d’angle comportant plusieurs fenêtres, une salle de réunion personnelle, un mobilier plus cossu seront des éléments motivants. En leur proposant de travailler dans des paysagers, en home working, en bureau satellite (autres bureaux de la société localisé ailleurs qu’au siège principal), en espace de travail partagé (espace de travail non attribué, nombreuses salles de réunion, c’est réduire drastiquement leur motivation.

Au contraire de la Génération  X, autrement appelée Génération MTV, dont les individus sont nés entre 1960 et 1980. Ces employés recherchent un environnement de travail détendu, convivial : le Casual Friday en est un bon exemple. Ils prônent la flexibilité et recherchent avant tout la possibilité de mener de front leur carrière professionnelle et leur vie familiale. Ils sont intéressés par toutes les solutions qui leur permettent de diminuer au maximum les contraintes de la vie quotidienne : home working, horaire décalé, phone ou home banking, usage d’internet, etc. Ils privilégient également l’usage pragmatique de l’environnement de travail et sont des adeptes des environnements partagés.

Quant à la Génération Y (ou Internet, ou dot.com ou encore Millenium), les premiers arrivants sur le marché de l’emploi semblent nous indiquer une large préférence pour les environnements de travail basé sur la technologie liées à internet (Blackberry, Skype, MSN, blogs professionnels) et, pour autant que la technologie suive, l’endroit où ils prestent leur activité n’a pas ou peu d’importance. Par contre, il est essentiel de leur réserver des zones de rencontres avec leur collègue où la détente et l’amusement auront la part belle.

• Les profils de personnalité

Un environnement de travail prônant l’ergonomie se doit de considérer – autant que faire se peut – les profils de personnalités des employés. En voici quelques exemples :

• Réserver des espaces de communication (coin salon dans de larges couloirs, coffee corner, cafeteria, …) où les extravertis pourront s’exprimer sans contrainte ;
• Réserver des espaces de concentration où les introvertis pourront s’isoler du bruit, surtout si l’environnement développé est un paysager et que la fonction requiert réflexion et analyse ;
• Mettre à disposition deux sortes de salles de réunion : des salles très fonctionnelles dans lesquelles pourront avoir lieu des réunions formelles où des décisions rapides doivent être prises et des salles plus petites, plus confortables afin de favoriser les échanges d’idées ou favorisant une communication plus personnelle ;
• Mettre en œuvre une politique de gestion et de respect de l’environnement de travail : clean desk, attention porté au bruit, isolement en cas de longues conversation téléphonique si l’espace de travail est partagé ; respect des codes d’archivages si les espaces de rangements sont partagés ; etc.

L’ergonomie, le bon sens en action !

Nous l’avons vu ensemble tout au long de cet article, l’ergonomie de l’environnement de travail ne se limite pas à mettre à la disposition des travailleurs un manuel de réglage de chaise, des écrans d’ordinateur adaptés ou de faire passer une visite médicale annuelle. L’ergonomie est bien plus que prendre en considération la santé et la sécurité de ses employés. Pris dans un contexte plus large, cette discipline permet d’influer sur la productivité et la motivation des employés, en tant compte aussi bien des besoins actuels et futurs du business, de l’organisation que des travailleurs. Les responsables des ressources humaines ont tout à gagner en s’intéressant de près à cette science. Chaque travailleur passe en moyenne 9 heures sur son lieu de travail, sa volonté de pouvoir décider – même partiellement – de la façon dont cet environnement s’adapte à ses besoins et à ceux de ses collègues n’est que légitime.  L’ergonomie au sens large permet de renforcer l’identité culturelle d’une société, de mettre en évidence ses valeurs et ses attributs qui la distingueront de ses concurrents, d’anticiper ses besoins futurs de développement et de favoriser la mise en œuvre de sa stratégie.

L’ergonomie, c’est le bon sens en action !