Ressources Humaines + Marketing = maRHketing

Article publié en 2007 par Editions Kluwer 

Loin de l’effet de mode que certains s’évertuent à implanter au sein du petit monde feutré des ressources humaines, le marketing peut se révéler un étonnants allié pour mettre en œuvre une gestion efficace et innovante des RH. Petit guide pratique, en 3 règles de base et 8 étapes.

 Marketing, marketing, est-ce que j’ai une tête de Marketeer ?

Lorsque l’on pense au marketing et à ses effets, notre cerveau est assailli par des images de 2 tonnelets de poudres à lessiver à échanger contre un autre qui lave plus blanc que blanc, par les folders publicitaires qui fleurissent hebdomadairement dans nos boîtes aux lettres ou encore par la couverture de la xème édition de la bible du genre signée par Philip Kotler. Le marketing souffre d’une réputation de grand manipulateur qui réussit à créer des besoins là où leurs destinataires ne sont même pas conscients de leur nécessité.

Passé ces caricatures, le marketing permet principalement de mieux connaître son marché, de segmenter ses clients sur base de critères communément partagés et ainsi, de mieux adapter à leurs besoins les services ou produit qui leurs sont délivrés.

Le marketing est défini comme suit par Kotler : «un processus social grâce auquel les individus et les groupes obtiennent ce dont ils ont besoin et ce qu’ils veulent via la création et l’échange de valeurs avec les autres”. Barwell ajoute en outre qu’il s’agit non seulement de satisfaire ces besoins à court terme mais également de les anticiper dans le futur dans le but d’une action de rétention. Et comme pourrait conclure Peter Drucker, pour faire du marketing, il suffit de voir l’ensemble du business et du résultat final à travers les yeux du client.

Sur base de ces quelques concepts énoncés par ces grands hommes du marketing ou du management, nous pouvons aisément constater que le marketing et les ressources humaines mènent le même combat : celui de satisfaire les clients (les employés), de les attirer, de les retenir et de les motiver. Mais a priori, les deux s’y prennent par des chemins qui, s’ils ne sont pas opposés, sont néanmoins différents.

Nous allons donc nous attacher dans cet article, à prouver que le marketing et les ressources humaines peuvent faire bon ménage et que les gestionnaires des ressources humaines ont tout à gagner de s’inspirer des concepts de base en marketing. 

1ère Règle de base : définir les limites du terrain de jeu des responsables RH.

Il est de notoriété publique que les gestionnaires de ressources humaines pratiquent régulièrement, avec assiduité et persévérance l’art du grand écart. Grand écart entre la vision à long terme et l’action à court terme. Grand écart entre les besoins du business et ceux des employés. Grand écart entre les budgets disponibles et les calculs de retour sur investissements.

Ils font le nécessaire pour établir une stratégie RH qui soit alignée avec les besoins du business, le business étant communément représenté par le dirigeant de l’entreprise et les responsables des départements qui sont en contact direct avec les clients ou avec le core-business de l’entreprise. Les responsables RH mettent tout en œuvre pour anticiper les besoins du business, pour préparer les compétences aux futurs challenges à relever et pour évaluer la performance de chacun des employés. Ils adoptent le vocabulaire du business : ROI, CSF, KPI, et autres strategic ou recovery plans. Ils sont dans ce cas reconnus comme un « partenaire du business ».

Ils ont également pour mission de développer une organisation agile et engagée, qui permette à la société d’être plus performante, plus productive, dans laquelle chacun est en ligne avec la mission et les valeurs définies et partagées. Ils se doivent de gérer les talents de la société, tous ces éléments qui assureront le succès futur de l’entreprise. Ils se retrouvent dans ce cas dans la peau d’un « agent de changement ».

Ils font de leur mieux pour répondre aux attentes des employés de la société, pour les attirer, les recruter, les retenir, les former, les développer et les motiver afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes dans la course pour l’atteinte des objectifs. Ils veillent à entretenir de bonnes relations quotidiennes avec les partenaires sociaux. Et si ils y parviennent, ils sont alors reconnus comme des « champions de l’employé ».

Enfin, ils s’engagent dans une guerre impitoyable contre les erreurs administratives, à coût de procédures, de contrat d’outsourcing et de règlements en tout genre. Ils proposent des packages salariaux compétitifs, diversifiés et attractifs. Selon les cas, ils sont également les gestionnaires de l’environnement de travail (de la gestion de l’immobilier au facility management). Ils sont alors des « experts administratifs ».

Tel est le domaine d’activité des gestionnaires de ressources humaines qui doivent jongler sans faille avec ces quatre grandes responsabilités ainsi qu’Ulrich l’a défini en 1998 dans sa célèbre matrice.

Mais, en structurant toute l’activité RH sur cette matrice, les gestionnaires RH sont-ils absolument convaincus de toujours mettre tout en œuvre pour gérer efficacement des ressources humaines, c’est-à-dire des hommes et des femmes qui souhaitent être considérés en tant que tels et non en tant que matricule xyz ?

Certes la question a le mérite d’être posée mais comment et où trouver la réponse ? Peut-être justement, dans une approche « marketée » de la gestion des ressources humaines.

Règle n°2 : Nos employés sont nos clients

Pourriez-vous, lecteurs, vous imaginer un instant dans la peau d’un(e) employé(e) qui – hypothèse plus qu’incertaine – a le choix entre 2 services des Ressources Humaines.

Les deux départements lui proposent la même batterie de services (recrutement, paie, formation, gestion de carrière, etc). MAIS – et il s’agit ici d’un grand mais – le premier département vous considère réellement comme une personne, avec votre culture, les caractéristiques de propre à votre génération et qui connaît votre valeur ajoutée au sein de la société. A contrario, le second département se retranche derrière des règlements, des indicateurs-clés de performance et des processus en tout genre pour justifier une approche aseptisée et déshumanisée de votre dossier.

Vous êtes cet(te) employé(e), chez lequel de ces 2 départements vous rendez-vous en cas de question RH ? Nul doute que, si vous aviez le choix, vous vous adresseriez au premier de ces départements.

Imaginez maintenant un instant que vous ayez un département RH concurrent au vôtre au sein de votre société. Vous avez 6 mois pour faire la différence afin de rester LE département RH que la direction – et les employés ! – choisiront de maintenir en place. Quels sont vos avantages concurrentiels, l’approche spécifique que vous allez mettre en avant afin d’être le meilleur, le département élu ?

Le point de départ pour élaborer une réponse est de considérer les employés comme les clients d’une PME « Gestion des Ressources Humaines », active au sein d’un plus grand groupe qu’est la société. Cette vue de l’esprit permet d’aborder la GRH sous un autre angle, celui du service au client et donc, d’utiliser les concepts du marketing. Et le département des ressources humaines va donc s’attacher à mieux connaître et satisfaire les besoins de ses « stakeholders » préférentiels.

Ceci étant, nous jugeons utile de préciser ici la différence entre le besoin, le désir et la demande du client… ou de l’employé. Et ce afin de se focaliser sur les actions les plus efficaces et qui ont le plus d’impact.

Le besoin provient d’un sentiment de manque qui est nécessaire à l’atteinte d’un état défini comme meilleur par son émetteur. Par exemple, le besoin de se former en power point conduira à une meilleure maîtrise de ce logiciel, une plus grande autonomie et  par conséquent, de faire des présentations plus efficaces.

Le désir est relatif à un moyen privilégié de satisfaire le besoin. Un employé peut désirer avoir un cours particulier en power point plutôt que d’assister un cours collectif. Pourtant, les 2 solutions permettent l’une et l’autre d’apprendre la maîtrise du logiciel mais les conditions d’apprentissage ne sont pas du tout identiques.

La demande, quant à elle, correspond au désir d’accéder à certains services ou d’acquérir des produits grâce à un pouvoir d’achat  Il peut y avoir une demande importante pour des cours collectifs de power point à 800€ la journée et une demande sporadique pour des cours particuliers de power point à 1500€ la journée.

Afin de se concentrer sur l’essentiel, les gestionnaires des ressources humaines doivent s’exercer à distinguer ces trois notions et à se concentrer principalement sur l’analyse du besoin.

Règle n°3 : Le processus marketing est considéré dans son intégralité.

Ainsi que le recommande Philip Kotler, il est essentiel de considérer le marketing tout d’abord sous un angle stratégique, puis une fois que ces choix stratégiques sont validés, de les concrétiser par une approche plus opérationnelle. La transition entre les 2 est réalisée par l’approche du marketing-mix permettant d’établir une solution qui établit les critères de produits, de prix, de promotion, place, de personnes et de processus.

Sur base de cette approche marketing, nous pouvons déterminer huit étapes-clés dans le processus de marketing appliqué aux ressources humaines, comme indiqué dans le graphique ci-dessous.

Définissons maintenant les étapes-clés de ce processus en le considérant sous l’angle de l’activité RH.

Etape  n° 1 : Bien connaître son marché

Pour bien connaître le marché dans lequel le gestionnaire des ressources humaines doit évoluer, il nous semble important de détailler la carte d’identité de la société sous 2 angles de vues, celui du business et celui des personnes :

A. Approche business : Qui est la société ? Quel est son core-business ? Quel est le stade de développement de la société (start up, cash cow, mature, déclin, …) ? Qui sont les concurrents ? Quels sont leurs avantages compétitifs ?

B. Approche people : Quels sont les corporate statements soutenant l’organisation (mission, vision, valeurs) ? Quelles est sa culture ? Quelle est sa structure (inside/out : la société part de son know-how interne pour adresser le marché ou outside/in : la société part des besoins de ses clients pour s’organiser en interne) ? Quels sont les profils (compétences, expériences, coût société, type de contrat,  etc.) nécessaires à l’atteinte des objectifs de la société ?

La bonne connaissance ce son marché permettra au responsable RH de choisir la façon d’aborder ce marché et ce, grâce à la segmentation.

Etape n°2 : Segmenter son marché

Segmenter son marché, c’est déterminer les caractéristiques communes aux clients (ou aux employés) et qui, fort de cette ressemblance, font valoir en tant que segment des besoins différents de ceux du segment voisin. Dans le cadre d’une approche RH, il existe de nombreux types de segmentation : parcours professionnels, job description, classification de fonctions, profils de compétences, etc.  Nous allons nous attarder ici sur une segmentation en particulier, car elle nous semble dans l’air du temps : il s’agit de celle des générations au travail.

 

 

Les plans de stock options : Rémunération commune aux effets générationnels bien distincts

Prenons l’exemple des stocks options, exerçable à partir de la 5ème année. C’est un excellent outil de motivation et de rétention d’un baby-boomer : le nombre d’options peut être distribué sur base de l’ancienneté, du niveau hiérarchique. Il faut être loyal quelques années à la société pour pouvoir exercer ses options. En Belgique, il faut en outre payer à l’avance un impôt, ce qui n’est pas un réel problème pour eux car ils sont déjà bien installés dans la vie.

Ces mêmes stocks options sont considérés avec méfiance par les Générations X. C’est un frein à leur sacro-sainte liberté de mouvement et l’impôt à payer d’avance est parfois démotivant.

Quant aux Générations Y, les stock options – s’ils en reçoivent, sont une notion d’une inquiétante abstraction qui réduit leur pouvoir d’achat immédiat et dont le bénéfice est douteux compte tenu de leur méfiance vis-à-vis du monde boursier.

Les générations au travail se suivent et ne se ressemblent pas. Pour l’instant, 3 générations se disputent le marché de l’emploi et leurs attentes sont fondamentalement différentes. Autant en être conscient avant de définir une quelconque politique des ressources humaines. .. Au risque de verser dans la caricature, voici en quelques lignes les spécificités des ces générations.

Les employés Baby-Boomers, nés entre 1945 et 1960, sont caractérisés par leur loyauté à leurs employeurs. Ils auront en moyenne 2 à 4 employeurs sur leur carrière et leur loyauté sera récompensée par des promotions. Ils sont motivés par des signes distinctifs d’appartenance à un certain niveau hiérarchique (bureau d’angle, voiture de société plus importante, titre, accès à certains privilèges, etc.) et par leur rémunération sous quelque forme qu’elle soit. Ils apprécient également que leur séniorité et l’autorité qu’elle leurs procurent soient respectées.

Les employés de la Génération X, nés entre 1960 et 1980, sont caractérisés par leur loyauté à leurs collègues et à leur boss, si celui-ci est charismatique.  Ils connaîtront en moyenne 5 à 10 employeurs pendant leur carrière et leur employabilité (portefeuille de compétences) sera récompensée. Ils sont motivés par leur équilibre vie privée/vie professionnelle (environnement de travail flexible) et par une gestion liée aux résultats. Ils sont adeptes d’une approche « casual » de la vie professionnelle (le casual Friday, le management by walking around, etc.).

Les employés de la Génération Y (ou Milleniums ou encore génération dotcom) arrivent sur le marché de l’emploi. De grands cabinets d’étude – principalement issus du monde de la grande distribution, sont déjà en mesure de mettre en évidence certains de leurs besoins. Ils sont loyaux à leur « tribu », c’est-à-dire aux personnes qui partagent la même vision et les mêmes valeurs qu’eux. Ils seront loyaux à l’entreprise … pour autant qu’ils puissent adhérer à sa mission et ses valeurs. Ils recherchent le « fun at work », les gadgets technologiques et refusent catégoriquement tous jeux politiques et signes d’autorité abusifs. Et comme ils commencent dans la vie, ils veulent un maximum de cash le plus rapidement possible. Enfin, cerise sur le gâteau, les sociologues s’attendent à ce que ces jeunes employés exercent entre 4 et 10 métiers différents durant leur carrière !

Si le gestionnaire des ressources humaines abordent chacune de ces générations exactement de la même façon, s’il ne met pas en place des façons spécifiques de communiquer, de récompenser, de retenir ces différentes générations, il court littéralement à la catastrophe sociale.

Quelles que soient les segmentations déterminées par les responsables des ressources humaines, elles doivent correspondre à la réalité de leur marché, être définies avec soin car la segmentation va orienter  toute la suite du processus stratégique.

Etape n°3 : Cibler les segments (targetting)

Lorsque les segments sont définis, le gestionnaire RH est en mesure de choisir les segments qui représentent, pour lui et pour le management de l’entreprise, la plus grande importance ou la plus grande criticité pour la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Si, par exemple, la segmentation retenue est celle de la valeur ajoutée intrinsèque des employés, nous nous rendons rapidement compte que chaque segment ne requiert ni les mêmes efforts ni les mêmes actions.

Elle se définit comme suit :

Les personnes-clés ont une connaissance extrêmement pointue de la société ou d’un de ses produits. Et il est quasiment impossible de documenter cette connaissance. Un exemple concret : la comptable qui a 10 ans d’expérience et qui connaît chaque client, chaque fournisseur et leurs petites habitudes. La compétence « comptabilité » est disponible sur le marché de l’emploi. Il n’en va pas de même de la mémoire de cette employée. Les personnes-clés ne peuvent représenter plus de 15% de l’entreprise au risque, en cas de départ, d’une importante déperdition de la connaissance du fonctionnement de l’entreprise. Elles seront valorisées par les conseils que le management leur demandera et la reconnaissance de leur loyauté. 

Les talents ont une compétence tellement spécifique et liée à l’activité de l’entreprise qu’il est quasiment impossible de trouver cette même compétence sur le marché de l’emploi. Il peut s’agir par exemple de la maîtrise d’une machine ou d’un processus complexe de fabrication, des codes de développement d’un logiciel-maison. Ces employés ne dépasseront pas 15% du personnel afin de limiter la perte de know-how en cas de départ de talents. Ils seront notamment valorisés par la mise en évidence de leurs compétences et par le mentoring de juniors.

Les hauts potentiels ont la possibilité à moyen terme d’accéder à des fonctions managériales supérieures au sein de la société. Ils possèdent certaines aptitudes et sont motivés par de plus hautes responsabilités. Ces employés ne dépasseront pas 10% du staff afin de gérer plus efficacement les ambitions de chacun. Les hauts potentiels seront motivés par des plans de développement personnel et par leur implication dans certains sujets managériaux.

Les good performers sont des employés qui font bien ce pourquoi ils sont payés. Ils sont dès lors en mesure d’attendre un service RH et un accompagnement de qualité de la part de leur management afin de délivrer le meilleur de leurs compétences. Ils représentent en moyenne 50 % du staff de l’entreprise et c’est sa rotation qui permet à la société de rafraîchir son sang.

Enfin les low performers sont les employés qui pour une raison ou une autre ne remplissent pas les attentes que l’entreprise a placé en eux lors de leur engagement. Ils sont sous plan d’action afin de corriger cette situation. Ils ne doivent pas représenter plus de 10% du personnel afin que le manager et les RH continuent de concentrer leurs efforts sur les employés démontrant une plus grande valeur ajoutée.

Chacun de ces segments aura donc ses propres éléments de motivation et de rétention.

Nous remarquons que, dans ce cas de figure, 40 % du personnel est considéré comme critique pour le succès de l’entreprise. Un départ au sein de ces 3 segments aura des conséquences à court, moyen et long terme pour l’entreprise. Dès lors, ces catégories feront soit l’objet de plan de succession, soit l’objet de plans de rétention particuliers.

En conclusion, nous remarquons que le ciblage des segments permettra aux ressources humaines de mettre en adéquation de façon plus efficace leur stratégie et les bénéfices directs de leurs actions.

Etape n°4 : Définir les services RH selon les 6P.

Tout comme dans l’application traditionnelle du marketing, les gestionnaires des ressources humaines peuvent s’inspirer des « 6P » définis par Philip Kotler et qui concernent les produits, les prix, la promotion, la « place » ou lieu de vente/d’exercice, les personnes et les processus.

Si nous transposons cette théorie dans la réalité RH, nous pouvons traduire les concepts marketing par les concepts RH suivants :

Produits :      services rendus par les ressources humaines aux employés et au management, tels que formation, gestion de carrière, développement des compétences, gestion des talents,  etc ;

Prix :              budgets RH (des formations aux voitures de sociétés) et politique salariale ;

Place :            environnement de travail (entre autres : bureaux attribués, espace partagé, environnement de travail flexible, espaces sociaux, home- et teleworking) ;

Promotion :   communication interne (intranet, journal d’entreprise, événements sociaux, communications officielles, diagramme de réunions, etc.) ou externe (employer branding, site de recrutements, annonces presse, présence sur des foires ou dans des écoles, participation à des concours du meilleur employeur, etc.) ;

Personnes :   profils nécessaires à la mise en œuvre de la politique RH, adéquation avec la culture d’entreprise, employés véhiculant les valeurs de l’entreprise, agents de changements ;

Processus :   politiques et processus RH tels que classification des fonctions, gestion de la performance, gestion de la mobilité interne, politique de staffing, etc.

Chacun de ces P doit donc être adapté de façon spécifique ou commune aux différents segments préalablement définis et ciblés. Cela permettra de mettre en œuvre la politique RH qui cadrera le mieux avec la stratégie de l’entreprise et son core-business.

Ceci étant, nous reconnaissons qu’il peut être facile de construire une « usine à gaz » sous forme d’une matrice à multi-entrées (croisement des générations + valeur intrinsèque + classe de fonction + … + 6P). Par conséquent, cette approche doit parfois faire simplement l’objet d’une vérification basée à la fois sur le bon sens et sur les éléments essentiels à la politique RH.

Etapes n° 5 à 8 : Mettre en œuvre des services, gérer la relation avec le client, analyser la satisfaction et des résultats clés et enfin, boucler la boucle.

Une fois que le marketing-mix est défini, le défi est le mettre en ouvre dans la gestion quotidienne. Nous insistons ici sur le fait que le gestionnaire des ressources humaines doit impliquer le top management de l’entreprise dès la première étape du processus et ce, afin d’en faciliter l’acceptation et l’intégration.

Tout comme les spécialistes de la vente ont inventé le CRM (le customer relationship management), il est également essentiel que les responsables des ressources humaines gèrent la relation avec leurs clients qui sont, faut-il le rappeler, leurs employés. Le traitement et le suivi des besoins, des questions, des requêtes, des griefs, doivent être considérés avec sérieux, empathie et professionnalisme. La segmentation ne dispense en rien les RH de connaître les employés en tant que personnes et pas uniquement en tant que « groupe cible ». Ils doivent également créer une vraie relation d’Homme à Homme. L’organisation et les outils RH doivent donc supporter le développement de ces bonnes relations.   

L’étape suivante consiste à analyser la satisfaction des employés vis-à-vis des services RH (et non pas vis-à-vis de leur salaire ou de la couleur de leur voiture). Cette étape est une donnée critique pour mesurer la performance et la justesse du processus maRHketing. Nous recommandons fortement que cet audit soit mené par une société extérieure à l’entreprise afin de garder toute la crédibilité et la confidentialité requise. Quant aux indicateurs-clés de performance (rétention, niveau d’engagement, pourcentage d’atteinte des objectifs fixés, évolution de la culture, etc.), chacun doit être mesuré avec objectivité. Les actions nécessaires doivent être prises pour toujours améliorer ce niveau de performance.

Enfin, de façon régulière, environ tous les 12 à 18 mois, l’équipe RH réévalue avec le management l’ensemble du processus en repartant de l’analyse du marché. Une nouvelle orientation stratégique, de nouvelles acquisitions, le lancement d’une nouvelle gamme de produits ou de services peuvent profondément modifier la structure de ce marché. Tenant compte de l’évolution constatée, les 7 autres étapes seront également passées en revue et adaptées en conséquence.

MaRHketing, une stratégie 2 en 1 … parce que vous le valez bien!

Ainsi que nous l’avons vu, le marketing vise à satisfaire les besoins des clients de l’entreprise tandis que les RH s’attachent à satisfaire les besoins de l’organisation et des hommes qui la composent. Afin de pouvoir s’approprier les techniques du marketing, toute personne active dans les ressources humaines doit être convaincue à 200% que chaque employé(e) est non seulement un client interne mais également une personne. Ce postulat de base admis, il reste à se demander « de quel service RH l’organisation et les employés ont-t-il besoin pour donner le meilleur d’eux-mêmes ?». 

Les responsables des ressources humaines doivent également être conscients que leur mission au sein de la société est de remplir 4 rôles fondamentaux :

– « business partner » qui traduit la stratégie de l’entreprise en stratégie RH ;

–  « change agent » qui permet à l’organisation d’évoluer et de préparer ses compétences aux challenges qui l’attendent ;

– L’ « expert administratif » qui assure toute la logistique et l’administration :

– Le « champion de l’employé » qui est reconnu comme un support de confiance dans la gestion quotidienne des RH et dans la motivation du personnel.

 Les responsables RH sont fin prêts à appliquer le processus complet du marketing à leur propre terrain de jeu en respectant toutes les étapes : analyse du marché, segmentation du marché puis ciblage, définition du marketing mix des 6P (produit, prix, place, promotion, people, processus), mise en œuvre du marketing mix, gestion des relations avec les employés, analyse de leur satisfaction et des indicateurs-clés de succès. Ils peuvent ensuite boucler la boucle.

Nous sommes convaincus que les ressources humaines ont tout à gagner de ces techniques de marketing.

Cela leur permet d’appréhender le business à l’instar des hommes d’affaires, de parler le même langage et par conséquent, d’accroître leur acceptation au sein des équipes de management.

Les RH ne vendent par pour autant leur âme au diable. Ils continuent à pratiquer l’art des relations humaines en mettant en œuvre les services et processus les plus adaptés au développement de l’organisation. Ils attachent de l’importance toute particulière à l’analyse des besoins et recherchent des réponses adéquates. De gestionnaires de Ressources Humaines,  ils deviennent des gestionnaires de Patrimoine Humain. Au lieu d’exploiter des ressources, ils font fructifier un patrimoine, augmentent sa valeur et donnent une réelle dimension sociétale à leur mission. Cette fonction leur ouvre les portes d’un nouveau rôle plus noble et plus épanouissant, celui d’être un des éléments assurant la pérennité et le futur succès de l’organisation.

One thought on “Ressources Humaines + Marketing = maRHketing

  1. Enfin un article qui stoppe la diabolisation du métier de responsable RH… si ces derniers peuvent travailler avec les autres services, notamment le marketing, c’est tout le monde qui est gagnant au final, et moins d’erreurs seront commises.

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