Je diversifie, donc je suis

Article publié par Kluwer en 2007

En 2005, un chef d’entreprise flamand recevait des menaces de mort pour employer au sein de son personnel une jeune femme musulmane, compétente mais dont le port du foulard n’était pas du goût de tout le monde. L’histoire de cette homme et de son épouse, solidaires jusqu’au bout de leur employée a ému l’ensemble de la Belgique qui se déclarait écœurée par ces menaces discriminantes.  Depuis, le sujet de la diversité sur le lieu de travail n’a jamais disparu des colonnes des magazines de management. Des colloques fleurissent, des consultants se spécialisent dans l’audit et le conseil en diversité.

Lorsque le thème de la diversité en entreprise est considéré comme développement stratégique d’une politique de ressources humaines, nous sommes en droit de nous demander ce qui motive une telle décision. Mais quelle que puisse être cette motivation, elle a au moins le mérite d’exister et probablement d’améliorer un constat qui reste bien triste tant la majorité d’entre nous reste soucieuse, de façon consciente ou non, de préserver une certaine homogénéité au sein de nos organisations.

La gestion de la diversité : une diversité de définitions.

Avant de se poser la question de savoir comment ou pourquoi gérer la diversité en entreprise, il est intéressant de se demander ce qu’est cette diversité en entreprise. Concerne-t-elle la diversité de races, de nationalités, de cultures, de religions, de genres, d’orientations sexuelles, d’études, de générations, de capacités physiques ou mentales, d’origines sociales, d’ethnies, d’opinions, d’orientation politique ou de conditions de travail?  La liste est-elle exhaustive ou bien peut-on considéré tout autre stéréotype qui, par son seul énoncé, établi une barrière entre ceux qui répondent à ses critères de différentiation et ceux qui en sont exclus.

Selon nous, il n’y a donc pas qu’une seule et unique définition de la diversité puisque le critère qui établira la diversité sera propre aux challenges ou aux problèmes que rencontre l’entreprise qui voudra l’améliorer.

La diversité est également souvent synonyme d’anti-discrimination, problème sur lequel la plupart des pays développés, L’Europe et les Etats-Unis en tête, se sont déjà largement penchés dans leur cadre législatif. Les Etats-Unis sont par ailleurs passés maîtres dans l’art du politiquement correct, soucieuse qu’est cette partie du monde d’éviter d’onéreux dommages et intérêts pour un mot ou un geste malheureux. Le politiquement correct, c’est l’art des relations « neutres », soi-disant libres de préjugés, entre majorité et minorités, entre la norme et les groupes les moins représentés.  Nous pensons toutefois que le politiquement correct est un terrible inhibiteur pour mener de relations sereines et franches entre collègues différents mais nous y reviendrons ultérieurement.

Cadre législatif ou régulatoire, marché du jour

Il est par ailleurs intéressant de remarque la diversité d’initiatives en la matière.

L’Europe a décrété 2007 Année de la Diversité, après avoir lourdement insistés auprès de ses états membres pour instaurer des lois anti-discrimination. La Belgique démontre un effort particulièrement surprenant dans la rédaction de chartes ou de principes de la gestion de la diversité, sans pour le moment parvenir à constituer une seule charte ou politique qui fasse autorité en la matière. La liste non-exhaustive de développements sur le sujet en est un exemple frappant : le label que développe le Service Public Fédéral « Emploi », la Charte de la diversité en entreprise établie par la Région Bruxelles-Capitale, les plans de « Gelijke kansen en diversiteit » de la Région Flamande, les diverses initiatives de l’Institut pour l’Egalité des Chances, les chartes locales développées par des sociétés sensibles à ce sujet ou encore, les groupes de réflexion  constitués de DRH et qui souhaitent partagés leur expérience et apporter leur pierre à l’édifice.

Nul doute, le sujet est brûlant d’actualité et chacun voudrait y trouver son mot à dire. Puisqu’en dehors des lois anti-discriminantes, aucune action n’est contraignante, la responsabilité d’un comportement respectueux et valorisant la diversité incombe donc aux dirigeants d’entreprise.

L’Entreprise, chevalier de la diversité

La stratégie de développement de la diversité ne doit pas attendre l’instauration d’un cadre législatif fixe. Les ressources humaines, les dirigeants de l’entreprise peuvent définir une volonté d’engager plus avant la société dans la gestion de la diversité.

Il est toutefois étonnant de constater que la plupart des initiatives visent à codifier ce qui est reconnu comme un comportement honorable supportant le développement de la diversité.

 Il peut s’agir d’instauration de quotas: x femmes par liste électorale afin que celle-ci soit valablement déposée, x% d’employés moins valides afin de bénéficier d’aides sociales, x% d’employés en congé-éducation, x% d’allochtones, parité linguistique dans les organes de gestion, etc.

Il peut également s’agir d’établir des procédures internes, des lignes de conduite relative à l’usage d’outils ou de processus RH. Le but étant bien entendu de favoriser la gestion de la diversité :

–          screening de CV sans nom, ni âge ni photo,

–          techniques de recrutement et d’interviews,

–          égalité dans la gestion des carrières et des promotions,

–          formations sur la gestion multiculturelle, développement du côté féminin de la personnalité. 

La politique rémunératoire doit également traduire cette égalité des chances. A compétences et profil égaux, un homme et une femme doivent être rémunérés de façon équivalente. Il en est de même pour deux collègues de nationalités différentes travaillant au même endroit et occupant la même fonction. Malheureusement, les enquêtes salariales nous rappellent régulièrement que c’est encore loin d’être une généralité.

L’établissement de valeurs supportant une politique de diversité est également une possibilité à disposition du management. Des valeurs d’ouverture, de partage, d’équité qui se retrouvent dans la mesure de la performance évaluée lors des entretiens biannuels doivent clairement engendrés des comportements, des attitudes concrètes qui permettent le développement de la diversité.

Il en est de même d’une politique de responsabilité sociétale. Il ne s’agit pas toujours de vouloir sauver le monde à travers une politique de CSR (Corporate Social Responsibility). Une telle politique peut, doit refléter la volonté de faire de l’environnement de travail et des relations entre collègue un monde professionnel meilleur.

Et enfin, le style de leadership est selon nous une composante essentielle pour permettre l’instauration et le développement d’une politique de diversité. Gérer par l’exemple est capital pour réussir dans ce domaine. Sans exemple venant du management, sans signe encourageant les comportements adéquats, les ressources humaines auront beau mettre en œuvre des outils, il y a peu de chance que ceux-ci soient utilisés ou respectés.

« L’enfer, c’est les autres » (Dante)

A l’aube du 3ème millénaire, nous voici donc engagés dans la bataille pour la diversité, contre la discrimination avec comme arme le politiquement correct. Comment se fait-il que dans une société aussi évoluée que la nôtre, qui prône l’ouverture, la responsabilité sociétale, nous en sommes réduits à nous réfugier derrière des stéréotypes qui vont codifier notre vie, réguler notre culture et règlementer nos attitudes. Parce que l’homme est ainsi fait et que la différence fait peur.

A ce propos, nous souhaiterions partager les travaux de Robin Ely, Associate Professor de Comportement Organisationnel à la Harvard Business School, de Debra Meyerson, Associate Professor de Comportement Organisationnel à l’Université de Stanford ainsi que de Martin Davidson, Associate Professor de Leadership et Comportement Organisationnel. Ces trois professeurs ont mis en évidence, à travers une étude récemment publiées dans la célèbre Harvard Business Review[1], l’origine et l’impact que peut avoir le politiquement correct ainsi qu’un modèle permettant aux managers de ne plus marcher sur des œufs mais d’appréhender en toute connaissance de cause la gestion de la diversité, comprenez par là, la gestion des minorités. Il est inéterssant de noter que le terme même de minorité est considéré comme politiquement incorrect. Les auteurs conseillent d’utiliser à la place celui des « groupes sous-représentés ».

« Le politiquement correct est une épée à double-tranchant qui est autant générée qu’entretenue par la peur. »

Et Dieu sait qu’aux Etats-Unis d’Amérique, les œufs sont plus fragiles que n’importe où ailleurs dans le monde. Avec beaucoup de bon sens et de pragmatisme, ces professeurs mettent en lumière le fait que le politiquement correct est une épée à double-tranchant. Cette épée est autant générée qu’entretenue par la peur. La peur de la différence, la peur de choquer, la peur qu’une parole maladroite puisse être sanctionnée par des décisions lourdes de conséquences tant en matière de dommages et intérêts qu’en termes de gestion de carrière. Dans un pays où « l’employment at will » – à savoir la rupture de contrat par l’employé ou l’employeur avec effet immédiat et ce, pour n’importe quelle raison, le politiquement correct est élevé au rang d’art de survie dans la jungle managériale.

Avant de voir plus en détail le mode de survie du manager politiquement correct, revenons tout d’abord sur les conséquences que le politiquement correct peut induire dans les relations quotidiennes entre collègues venant d’horizons différents.

Dynamiques négatives du politiquement correct

Trop de politiquement correct tue la spontanéité des relations humaines. Il a en outre un effet induit particulièrement négatif, celui d’enfermer les membres des groupes sous-représentés dans leur statut, diminuant leur confiance en eux et les rendant presque sectaires. Ely, Meyerson et Davidson pointent les dynamiques négatives suivantes :

–          Abrasion de l’identité

Les attaques contre l’identité des personnes sont quotidiennes : écorcher un nom qui nous est étranger, appeler un collègue chinois par son prénom alors que c’est un signe de grande intimité, attribuer malecontreusement une idée à un collègue masculin alors qu’elle a été soumise par une femme, tutoyer d’emblée un collègue plus âgé, etc. Autant de comportements quotidiens qui sont politiquement incorrects et qui engendrent frustration, méfiance voire défiance. L’expérience des auteurs prouvent que l’abrasion de l’identité a un effet négatif sur les deux parties impliquées dans l’interaction. Chaque partie reste dans son camp et attend un signal qui conforte sa position et diabolise l’autre partie.

–          Surprotection

Une jeune employée, seule femme cadre dans une société sidérurgique était constamment défendue, même a priori et sans que cela ne soit justifié, par son manager. Le but ? La protéger contre toute critique du top management ou des syndicats n place et anticiper toute remarque ou toute erreur qui aurait pu être commise. Ce genre d’attitude digne d’un Pygmalion a eu comme effet d’une part de décrédibiliser l’employée auprès de ses collègues mais également de la fragiliser puisqu’elle était dépourvue de toute prise de responsabilité. La surprotection d’un membre d’une minorité est aussi néfaste que l’ignorance totale ou la négation de sa différence.

–          Manque de prise de décision

La volonté de combattre toute forme de discrimination en en soi met automatiquement en avant les critères de différentiation contre lesquels on se défend. Elle met également sous les projecteurs tant les membres de ces groupes moins représentés que les faiblesses ainsi reconnues de l’organisation qui souhaite s’améliorer. Dès lors, faut-il ou non définir une politique claire de la diversité ? Faut-il mettre noir sur blanc un règlement interne qui stipule le respect du culte (pensons au respect du Ramadan), des préférences sexuelles (en quoi le fait de savoir si un employé est hétérosexuel ou homosexuel le rend plus performant qu’un dans sa fonction),  de la nationalité ? Les débats internes que peuvent susciter de tels questionnements peuvent sans nul doute mener à un immobilisme qui ne résoudra en rien la situation.

–          Manque de confiance en soi / complexe d’infériorité

Imaginons un nouvel employé qui appartienne à un groupe sous représenté. Lors d’une réunion de son département, il se tient en retrait et lorsqu’il prend la parole alors que le sujet est tout à fait dans sa zone de compétence, un autre collègue l’interrompt. Est-ce à par manque de respect dû à sa différence ? Est-ce par manque de respect dû à son manque de séniorité dans la société ? Quelle que soit la raison, la conséquence – manque ou perte de confiance en soi – est exacerbée par la conscience d’appartenir à une « minorité ». 

–          Comportement auto-limitant

Une femme qui assume des responsabilités aura naturellement tendance à prouver à ses homologues masculins qu’elle vaut au moins aussi bien qu’eux et ce, d’autant plus si le management est principalement masculin. Elle essayera de résoudre les problèmes par elle-même, en recourant moins facilement à une aide extérieur ; elle ne comptera plus ses heures si elle a dû quitter le bureau en journée pour récupérer un enfant malade. En conséquence de quoi, elle accumule plus de stress, plus de fatigue, ce qui à terme se révèle moins performant et donne donc raison à ses détracteurs.

–          Suspicions et préjugés

Une jeune femme de 30 ans va inéluctablement vouloir avoir des enfants. Un manager de plus de 55 ans veut simplement trouver un employeur pour terminer sa carrière à son aise, sans rechercher des challenges à relever. Faut-il les engager même si ils ont toutes les compétences requises ? Et si l’entreprise ne les engage pas, faut-il se taire sur les réelles raisons de leur écartement ? Que faut-il communiquer à ce sujet ? Que se passe-t-il si un manager insiste pour procéder à l’engagement et que ces préjugés s’avèrent exact ? Prendra-t-il ses responsabilités vis-à-vis de ses pairs ou cherchera-t-il de fausses excuses pour justifier son « échec » ?

Toutes ces dynamiques négatives existent. Il est important de les reconnaître afin de pouvoir les désamorcer à temps et de prendre les mesures correctives qui s’imposent, à savoir gérer correctement et intelligemment la diversité en entreprise.

Petit guide à l’usage des « diversificateurs »

Ainsi que nous le signalions plus haut dans cet article, nous sommes en effet convaincus que le style de leadership est une composante essentielle à l’implémentation réussie d’une politique de la gestion de la diversité. Mais indépendamment du fait d’être ou non un leader, tout un chacun est en mesure d’influer sur le cours d’une relation interpersonnelle basée sur une composante de différentiation.

Voici donc, sur les conseils d’Ely, Meyerson et Davidson, un petit guide pragmatique en 5 principes pour gérer sainement les tensions qui émergent de relations basées sur la différence :

  1. Faite une pause pour court-circuiter l’émotion ressentie et réfléchir ;
  2. Se connecter avec d’autres dans le but d’affirmer l’importance de la relation ;
  3. Se questionner afin de mettre en lumière ses propres zones d’ombres et découvrir ce qui nous met sur la défensive ;
  4. Avoir recours à une ressource extérieur afin de reprendre de la perspective ;
  5. Changer son esprit de « ce que TU dois changer » en « ce que JE dois changer ».
  6. Faire une pause pour court-circuiter l’émotion ressentie et réfléchir.

Ainsi que nous le disions, la différence fait peur. Et la peur peut entraîner à sa suite une kyrielle d’autres émotions négatives : colère, frustration, angoisse, sentiment de menace, impression d’être jugé, dénigré, sous-estimé, etc. Dès qu’une émotion nous assaille sous le coup de la peur de la différence, il est urgent de s’arrêter et de prendre le temps de la réflexion. Cette réflexion doit se focaliser sur soi et non sur l’autre, afin de pouvoir définir plus aisément un plan d’actions.

  1. Se connecter avec d’autres dans le but d’affirmer l’importance de la relation

Lorsque nous ressentons de la peur, notre réflexe naturel est de nous défendre que ce soit par l’attaque, par la justification, par la fuite ou par la complaisance. Aucun de ces comportements n’est productif ni efficient. Il est alors important de résister à ce réflexe de défense et de recadrer cette réaction dans une optique plus large que celle de sa propre personne. La question essentielle de ce principe devient donc « En passant outre cette peur, suis-je en mesure d’atteindre un objectif plus large qui serve mieux les intérêts de ma fonction, de mon équipe ou de ma société ? ». Et inéluctablement, la réponse est oui. Dès lors que ce postulat est acquis, il devient nettement plus aisé de réfléchir et d’agir de façon proactive et efficace.

« Avoir un impact sur son environnement, c’est accepter de changer ce que l’on est, ce que l’on pense. »

  1. Se questionner afin de mettre en lumière ses propres zones d’ombres

Même si l’exercice est loin d’être aisé, il est essentiel de mettre en lumière le pourquoi de cette peur. Cet exercice d’introspection permettra par la suite de désamorcer plus aisément le processus de peur, de mettre plus vite en évidence les actions adéquates à entreprendre. En outre, la volonté d’en apprendre plus sur soi-même déclenche un processus d’empathie, de compréhension de l’autre et non plus de jugement et de condamnation de la différence.

2. Avoir recours à une ressource extérieur afin de reprendre de la perspective 

Il est parfois utile de demander conseil à une personne qui est totalement étrangère au processus de peur/défense, ne serait-ce que pour prendre la distance nécessaire par rapport à la situation. Ou pour nous aider à remettre en question nos propres convictions. Inutile de chercher des personnes qui rallieront directement notre point de vue, même s’il peut paraître réconfortant de trouver des « alliés ». Il est nettement plus instructif de réfléchir en compagnie de personnes qui n’hésiteront pas à bousculer idées reçues ou autres convictions. Mais pour réussir cette étape, il est essentiel de faire preuve d’humilité (nul n’est parfait), d’accepter le feedback et enfin, d’accepter de changer.

 3.  Changer son esprit de « ce que TU dois changer » en « ce que JE dois changer ».

Avoir un impact sur son environnement, c’est accepter de changer ce que l’on est, ce que l’on pense. Remettre la faute sur l’autre, sur celui qui est différent est non seulement une solution de facilité mais surtout une solution qui ne résout en aucun cas le problème. La faculté de se remettre en question démontre une grande faculté de progresser, une volonté de s’améliorer et de prendre en main son propre environnement.

Faites ce que je fais, et faites ce que je dis…

Ceci étant, si le management en place dans l’organisation ne démontre pas d’effort dans la volonté d’analyser ce qui crée la différence, ce qui génère les sentiments de peur et les comportements de défense, il est utopique de vouloir instaurer une politique de la gestion de la diversité. Toutes les chartes, toute la bonne volonté des ressources humaines ne suffiront pas à accroître la richesse qu’une entreprise peut tirer de ses différences, de ses minorités (n’ayons pas peur des mots !) si les leaders eux-mêmes ne croient pas dans cette richesse.

Un leader qui valorisera ces différences, induira le même comportement de ses collaborateurs. Gérer par l’exemple aura rarement été si important lorsqu’on aborde le sujet de la diversité en entreprise. Nous touchons ici aux fondamentaux des relations humaines : le respect, l’empathie, l’acceptation de l’autre tel qu’il est, la reconnaissance de ce que la différence peut apporter.  Il est dès lors important de créer un climat de confiance, un climat de discussion dans lequel la prise de risque inhérente au fait de se remettre en question sera acceptable et non perçue comme une menace supplémentaire. La gestion de la diversité doit être perçue comme une démarche positive et non comme un aveu de faiblesse.

Exister est un fait. Vivre est un art. Diversifier est un art de vivre.

Les initiatives qui visent à promouvoir la gestion de la diversité fleurissent comme les crocus à la fin de l’hiver. Malgré un climat peu propice et des conditions qui en découragent plus d’un, elles émergent et viennent embellir un paysage social bien aride. Mais quelles que soient ces initiatives, contraignantes ou non, fédérales, communautaires, sociétales, c’est encore l’organisation et les hommes qui la composent qui seront les fers de lance d’une telle politique. Et qui feront le succès de son implémentation.

Sans un management sensible aux questions de la diversité, sans une faculté de remise en question de chaque membre du personnel (et principalement du management et des ressources humaines), sans volonté de considérer que la richesse provient de la différence et non de l’homogénéisation, sans une volonté de parler vrai dans le respect de l’autre, toute initiative en la matière se révélera vaine à court ou moyen terme.

Les dégâts du politiquement correct, qui par moment peut s’apparenter à une réelle politique de l’autruche, peuvent ébranler inexorablement les fondements d’une organisation. Respect ne signifie pas aveuglement. Chacun doit se sentir responsable à son échelle de mettre tout en œuvre pour développer un environnement de travail qui supporte la diversité. Et face à un tel challenge, chacun y trouvera son compte car son niveau de peur diminuera, sa connaissance de soi et de l’autre sera accrue. Le niveau de confiance augmentera et la performance de l’entreprise s’en trouvera améliorée.

La gestion de la diversité n’est pas un simple point de la politique des ressources humaines, c’est un véritable mode d’interaction avec son prochain qui doit nous permettre de nous créer un présent bien plus épanouissant. Et pour cela, cela vaut vraiment la peine de se battre.


[1] Harvard Business Review, Septembre 2006, “Rethinking Political Correctness”, Robin J. Ely, Debra E. Meyerson and Martin N. Davidson, 10 pages.

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