Liberté + responsabilité = performance + bonheur

Quand Isaac Getz,  co-auteur de Freedom Inc., vous balance dans un workshop de 4 heures que vous devez bannir de votre vocabulaire les mots management, motivation, culture et valeurs pour faire de votre organisation un exemple de performance au sein de laquelle tous vos collègues sont heureux et productifs… il y a de quoi agiter frénétiquement ses neurones de DRH. Et bien, agitons !

Certes, ce ne serait pas rendre justice à l’auteur de que résumer en une telle sentence 4 heures de débat passionné et passionnant, abrité par l’association Philosphie et Management ce samedi 15 janvier 2011.

Mais, s’il faut en retenir une idée fraîche, vivifiante, interpellante et qui fait l’effet d’un coup de pied dans notre fourmilière RH, c’est bien celle-là. Comment est-il possible de créer une organisation auto-gérée, plus performante que la moyenne de ses pairs, en faisant fi de 4 concepts dont le petit monde RH se gargarise depuis des années et s’en estime le Gardien Eternel. Aux orties le management, la motivation, la culture et les valeurs. Bluff, buzz ou grande vérité ? Tentons la démonstration.

1er Postulat : Le manager est un animal nuisible à la performance de l’organisation.

Le contrôle, les indicateurs de performance, les systèmes de reporting, les systèmes de norme… Bref, la bureaucratie dans son plus bel habit est le remède le plus efficace contre la performance de l’organisation. Aucun être humain n’aime être contrôlé et pourtant, nous sommes champions dans l’établissement de Balanced Scored Cards, dashboards, procédures, etc. Où est la place de la confiance ? Où est la place de la prise d’initiative ?

Piste de solution : Revenir aux rôles premiers du leader : créer et partager sa vision, agir en tant que facilitateur et ressource-clé pour son équipe. Etre présent quand c’est nécessaire. Et œuvrer ailleurs pour le bien de l’organisation ou son bien-être personnel le reste du temps. Donner sa confiance a priori et en récolter les fruit

2ème postulat : La motivation est  une responsabilité personnelle, pas celle du N+1 ni du RH.

D’ailleurs, nous avons tout faux en partant des besoins de Maslow (qui parle de besoins qui ne sont pas propres et uniques à l’homme. Un âne a aussi besoin de manger, de dormir, de compagnie). Il faut en revenir à la motivation intrinsèque définie par Deci & Ryan[1] : égalité intrinsèque, développement personnel et auto-direction. Voilà ce qui motive l’Homme.

Piste de solution : Créer l’environnement qui permettra à nos collègues de s’épanouir. L’environnement (flexible) assure l’équité entre tous, est un facteur de liberté responsable qui promeut la prise d’initiative au bénéfice de l’organisation.

 3ème postulat : La culture corporate est un reliquat de paternalisme

La culture d’entreprise est souvent l’affaire d’une seule et unique personne, celle qui est au top. C’est elle qui donne l’impulsion, qui est le garant de ce qu’elle veut insuffler comme mode de vie au sein de l’organisation. Si le top manager quitte l’organisation, il est rare que sa culture lui survive. Son successeur s’empressera de mettre son empreinte avec les conséquences positives (adhésion du reste de l’organisation) ou négative (rejet et « détricotage » de l’organisation).

Piste de solution : Demander aux collaborateurs de décider de ce qui constituera un code du savoir-vivre qui leur permettra d’être confiants, épanouis et performants. Et s’assurer que ce code du savoir-vivre (ou autre code d’éthique) soit suivi par les leaders !

4ème postulat : Les valeurs d’entreprise dérivent en outil de contrôle

Est-il vraiment utile et intelligent d’évaluer une fois par an le respect des valeurs de l’entreprise ? Et de lier cette performance à des incitants financiers ou des possibilités de développement. Honnêtement… A y réfléchir plus avant, ce serait risible si ce n’était pas stupéfiant. L’exclusion par l’équipe d’un collègue irrespectueux de ces valeurs communes est automatique. Le désengagement de l’équipe est automatique lorsque c’est le leader qui ne respecte pas ce système de valeur.

Piste de solution : les valeurs sont des fondamentaux extrêmement personnels qui unissent des hommes et des femmes ayant la volonté de contribuer à un objectif commun. C’est le principe de la tribu. Ces hommes et femmes sont les premiers garants de ces valeurs. Eux. Pas les RH. Ni l’équipe de direction. Laissons-leur ce rôle qui est critique pour le succès durable d’une organisation.

 Et si la théorie de Getz marchait ? Cela signifierait la fin d’un règne nombriliste des RH, la fin des usines à gaz, la fin des règlements castrateurs (tout en étant garant d’une bonne gouvernance, bien sûr). Voilà qui dessine une redéfinition de notre valeur ajoutée à l’organisation. Passer de gestionnaire de ressources humaines à support performant et reconnu, des experts en « People & Organisation » ? Devenir facilitateur, catalyseur de performance et de bonheur… n’est-ce pas une belle résolution pour 2011 ?

Pour ma part, je vote pour. Yapluka.

Miss Philomène, Janvier 2011

(article publié dans le RH Tribune de Février 2011)

[1] Deci & Ryan, Intrinsic motivation and self-determination in human behaviour

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