La question me revient très fréquemment ces derniers temps. ‘Mais qu’est-ce que c’est que ce job de Chief Happiness Officer ?”. “D’où viennent les chiffres que vous citez depuis des années  :  2x moins malade, 6x moins absent, 9x plus loyal, 31% plus productif, 55% plus créatif, etc ?”. Je partage donc avec vous un extrait (légèrement remis à jour) d’un chapitre de Happy RH, publié en 2013.

Chief Happiness Officer (CHO) : Directeur Général du Bonheur

La population identifiée des Chief Happiness Officers dans le monde reste à ce jour (2015) limitée mais prend de l’ampleur depuis quelques mois et les plus grandes structures s’y intéressent : BNP Paribas et ses Feel Good Managers, Microsoft Belgique qui réfléchit au sujet. IMA Benelux a son CHO tout comme Payname, Poult, KIABI, Decathlon, ….

Tony Hsieh et Jenn Lim (CEO et COO de Zappos) sont à ma connaissance les premiers à avoir endossé le titre en 2009. Ce sont en tout cas eux qui, fin 2010, m’ont inspirée dans la transformation de mon titre au sein du ministère belge de la Sécurité Sociale. Reconnaissons que Directrice Générale du Service d’encadrement Personnel et Organisation du Service Publique Fédéral de la Sécurité Sociale, c’était loin d’être sexy comme titre. Cela aurait pu être DRH, mais cela sonnait trop “secteur privé” pour l’administration. Alors, quitte à bouleverser les codes, autant les secouer profondément. J’ai d’ailleurs eu le plaisir de témoigner sur ce sujet à l’occasion du TEDxAlsace 2013.

Nigel Stonham, Chief Happiness Officer de la ville de Vienne tient le compte de tous les CHO dont il a connaissance. Vous retrouverez cette liste dont la dernière mise à jour date de 2013. Il fait état à ce moment de 31 CHO dans le monde.

Que partagent ces Chief Happiness Officers?

La fonction n’est pas celle d’un animateur de champ de foire évoluant dans un univers de licornes à paillettes au pays des Bisounours. Au contraire, les pieds sur terre, ces (top) managers ont compris que la performance d’une organisation décuplait lorsque ses collaborateurs se sentaient heureux au travail. Ils s’autoproclament donc “garants des conditions organisationnelles propices au bonheur des collaborateurs, à leur épanouissement et par conséquent leurs performances.”

Pour autant, comment se porter garant, au niveau organisationnel, d’une notion aussi subjective que le bonheur ? Convenons-en : votre bonheur n’est pas le mien et vice-versa. Pourtant, le père de la psychologie positive moderne, le Dr Martin Seligman et ses confrères, ont établi des caractéristiques communes au bonheur individuel :

1. des émotions positives : elles naissent dans notre relation à l’autre ou dans l’expérience que nous faisons des actes posés au moment présent. Elles naissent également dans les projections positives que nous sommes capables d’énoncer par rapport à nos projets futurs, nos ambitions, nos espoirs. Selon Seligman, les émotions positives nous permettent de vivre une “vie plaisante”.
2. de l’engagement : dans un cadre ludique comme professionnel, l’engagement représente la faculté de se consacrer entièrement au projet que nous poursuivons, à l’objectif et aux tâches que nous nous proposons d’exécuter. Cette attitude mentale, décrite comme un “flow” ou flux, capte une concentration maximum de notre part et mobilise tout notre talent et nos compétences dans leur forme la plus maîtrisée. Seligman parle de “vie engagée“.
3. du sens : l’individu part souvent seul à la poursuite du bonheur. Or, pour atteindre le faîte de leur épanouissement, les êtres humains veulent se sentir utiles, servir une cause bien plus grande que leur seul intérêt personnel. C’est ce que Seligman appelle la vie meaningful soit “pleine de sens”.

Ces notions semblent encore éloignées de nos environnements professionnels. C’est pourquoi une autre définition du bonheur, œuvre de l’Association Américaine de Psychologie, dont Seligman fut Président dans les années 2000, a établi les caractéristiques suivantes :

• la liberté et l’autonomie : être responsable de son environnement ;
• la compétence : maîtriser les connaissances, le savoir-faire et les attitudes requises pour remplir avec succès une tâche particulière; avoir l’opportunité de maintenir ses connaissances et savoir-faire à jour, avoir la possibilité de les développer ;
• la connexion : pouvoir interagir avec les autres et mieux encore, avec les personnes qui ont une valeur ajoutée par rapport aux résultats qui doivent être délivrés; pouvoir collaborer ;
• construire sa confiance en soi : recevoir du feedback constructif, consacrer son énergie aux tâches dans lesquelles on excelle, focaliser son analyse sur les éléments positifs et chercher à les répliquer.

Les Chief Happiness Officers qui exercent une fonction dans le monde des affaires, de l’institutionnel ou de l’associatif ont donc compris que pour atteindre de meilleurs résultats, fussent-ils financiers, opérationnels ou environnementaux, ils doivent investir dans le bonheur de leurs collaborateurs. Ils portent leurs efforts sur 6 piliers que nous avons identifiés au fil de nos missions au sein d’Happyformance.

• la liberté : environnement de travail flexible, horaire flexible, choix du matériel (BYOD) et l’autonomie : fixation participative des résultats à atteindre, accès aux ressources nécessaires pour atteindre ces résultats ;
• la contribution à travers ses compétences, ses savoir-faire et savoir-être : évelopper son employabilité, marge de manœuvre et flexibilité dans l’évolution de carrière (congés sabbatiques, pause-carrière y compris pour les hommes, occuper temporairement et volontairement une fonction moins exigeante…) ;
• la connexion : ouvrir l’accès aux media sociaux, créer et encourager les plateformes collaboratives, les espaces de travail partagés, rendre la hiérarchie accessible, la capacité à entrer en contact avec toute personne à l’interne ou l’externe indépendamment des niveaux hiérarchiques ;
• la confiance en soi : faire confiance a priori aux collaborateurs, en les félicitant, en louant les résultats individuels exceptionnels comme la valeur du travail de l’équipe et en gérant l’ego de chacun.
• l’atteinte de résultats : comprendre dans quelle mesure son action crée de la valeur, définir au niveau de l’équipe ses indicateurs de performance, agir sur des piliers de quantité – qualité – attitude, …
• donner du sens à son job : comprendre la mission de son activité, le but ultime, partager une vision inspirante, avoir un sens de la vocation pour son métier, etc.

“Le meilleur indicateur de la performance? Le Bonheur” (Richard Branson [2])

Nous en avons discuté ensemble ; de nombreuses enquêtes et articles le démontrent : bonheur et performance fonctionnent de concert. Selon l’agence GALLUP, par rapport à des collaborateurs malheureux ou désengagés, les collaborateurs heureux sont:

• 2 fois moins malades,
• 6 fois moins absents,
• 9 fois plus loyaux.

Et rappelons que cette grande entreprise de statistiques, enquêtes et sondages a établi que le coût du désengagement s’élève à 300 milliards de dollars par an, rien qu’aux Etats-Unis ! Par ailleurs, d’autres études démontrent l’efficacité accrue des collaborateurs heureux.

Selon Teresa Amabile [3], des employés heureux se révèlent 55% plus créatifs. En outre, en analysant 12.000 entrées d’agenda de 238 professionnels, elle a constaté que les plus hauts gains de performance étaient obtenus lorsque les employés expérimentaient un état qu’ils qualifiaient eux-mêmes de “joyeux, heureux”. En poursuivant son analyse sur 64.000 cas rapportés, il se dégage que ces états euphorisants sont plus fréquemment atteints lorsque les employés ont le sentiment (donc subjectif) de progresser.

Shawn Anchor, consultant et auteur réputé sur le bonheur au travail[4], a démontré au travers de ses différentes interventions personnelles l’impact du bonheur sur des indicateurs très business : en moyenne +31% de productivité, +37% sur les ventes et +19% de qualité d’exécution des tâches.

Daniel Sgroi[5], assistant professeur d’Industrie & Organisation à l’Université de Warwick, a scientifiquement expérimenté avec son équipe l’impact du bonheur sur la productivité. Il a d’abord isolé un groupe cible qui a bénéficié d’un traitement “de bonheur” (on leur a projeté des sketches comiques) d’un groupe neutre. Il a ensuite mesuré la productivité de ces deux groupes dans l’exercice d’une tâche. Le groupe heureux a augmenté sa productivité de 10,49%!

Chez Hunter Douglas, une société américaine leader mondial des stores sur mesure, le taux de rotation des équipes de production frisait l’ingérable : 70% des collaborateurs recrutés quittaient l’entreprise dans les 6 mois suivant leur engagement. Le taux de produits inférieurs aux normes de qualité dépassait largement les 5%.

La directrice des Ressources Humaines s’est alors attachée à analyser les causes de mécontentement des collaborateurs : manque de respect, fossé entre les conditions de travail vendues à l’entretien d’embauche et la réalité du terrain, pas d’implication dans les décisions, infantilisation jusqu’à l’humiliation. Après analyse, elle a remédié à ces dysfonctionnements en concentrant ses efforts sur le moral de ses collaborateurs. Les résultats dépassèrent les objectifs initiaux : tandis que le taux de fierté d’appartenance à l’organisation grimpait, le taux de renouvellement a, quant à lui, plongé à 16%. La qualité des produits s’est renforcée à la grande joie des clients, naturellement.

Happy collaborateurs, happy leaders… happy clients !

Les collaborateurs heureux se montrent d’agréables collègues, plus actifs, positifs et créatifs pour trouver et mettre en œuvre des solutions en faveur de toute l’équipe. Bref, plus faciles à gérer, ils rendront leurs équipe et leaders plus heureux. Telle une spirale ascendante, ils libèrent leurs leaders désormais plus axés sur des tâches plus nobles et bien plus énergisantes (!) que remotiver des troupes au moral en berne, devenant à leur tour plus productifs, plus créatifs et plus à l’écoute.

Tout ce bonheur au travail se traduira par des produits mieux manufacturés et des services aux clients mieux calibrés. Au final, moins de rebuts durant la production et moins de retour en service après-vente. Et surtout, il n’existe pas de meilleur ambassadeur de la marque qu’un client heureux. Tant mieux, car un témoignage positif ne contrebalance pratiquement jamais un témoignage négatif.

Puisque le bouche-à-oreille demeurera toujours le plus convaincant des discours, alors vive les témoignages positifs, tellement plus crédibles que n’importe quelle campagne de publicité, à plus forte raison si le propos vise l’entourage du client !

De fait, un client heureux :

• accepte de payer plus pour une expérience exceptionnelle (soit liée au produit choisi soit au service qui l’entoure) ;
• demeure fidèle à la marque bien plus longtemps ;
• adopte spontanément la posture d’ambassadeur et de défenseur de l’organisation ou de la marque favorites ;
• livre plus spontanément à son entourage son expérience positive (il aime, il le dit).

Et si les employés sont heureux ?

• les leaders sont heureux ;
• les clients sont heureux ;
• les actionnaires le seront aussi.

GALLUP l’a aussi démontré : le taux de croissance annuel de la valeur d’action d’une entreprise qui investit dans le bonheur de ses collaborateurs dépasse de 3,9 fois celui de ses concurrents.

Il est grand temps de faire place aux leaders inspirants et aux Richesses Humaines et de célébrer tous les happyculteurs [6] au sein de nos organisations.

Prenons acte que tous les éléments  cités ci-dessus entrent dans le périmètre de la fonction RH et de celles des managers et qu’ils sont à notre porté. Le bonheur n’est pas dans notre jardin. Le bonheur est notre jardin.

[1] http://www.authentichappiness.sas.upenn.edu

[2] http://www.linkedin.com/today/post/article/20121109141247-204068115-what-s-the-best-measurement-for-success-happiness

[3] http://www.nytimes.com/2011/09/04/opinion/sunday/do-happier-people-work-harder.html

[4] http://books.google.be/books/about/The_Happiness_Advantage.html?id=ceYlEs6gT3QC&redir_esc=y

[5] http://www.voxeu.org/article/does-happiness-affect-productivity

[6] Expression empruntée à Olivier Clerc http://www.olivierclerc.com