Corporate governance et Ressources Humaines, l’alchimie de demain

 Article publié en 2006 par Editions Kluwer 

Depuis les grands scandales financiers tels Enron, Parmalat ou Picanol en Belgique, le monde de la finance s’est doté d’une certaine conscience en créant des codes de bonne conduite, de bonne gouvernance des entreprises. La Belgique n’est pas en reste avec ses deux codes publiées et reconnu, le code Lippens pour les sociétés cotées et le code Buysse, pour celles qui ne le sont pas. La publication des résultats des entreprises fait – en tout cas dans notre petit royaume, la part belle à l’application presque littérale de ces codes. Le mot est lâché : littéral. La corporate governance reste définitivement un code de bonne conduite à l’usage des conseils d’administration et des dirigeants d’entreprise. Mais, alors qu’on parle de Comité de nomination, Comité de rémunération, de bonne gouvernance d’entreprise, les directeurs des ressources humaines restent définitivement exclus de la sacro-sainte table du Conseil d’Administration. Alors, corporate governance et ressources humaines, est-ce une alchimie impossible ? Nous n’en sommes pas si sûrs.

La Corporate Governance, nouveau terrain de jeu des Ressources Humaines ?

 Après s’être targués d’être des business partner, des agents de changements, des champions de l’employés ou encore des experts administratifs, voici venir une nouvelle casquette pour les dirigeants des ressources humaines, celle de la corporate governance. Cette casquette est-elle juste une nouvelle lubie, un nouveau fantasme de DRH en mal de pouvoirs ou bien une nécessité qui fait du sens ? Nous penchons pour la troisième alternative, celle de l’implication pragmatique des Ressources Humaines dans ce dossier encore terriblement économico-financier, celui de la corporate governance.

Pour illustrer notre conviction, nous allons, dans cet article, nous attacher à tout d’abord redéfinir brièvement ce qu’est la Corporate Governance en Belgique afin d’établir une vision partagée du sujet. Nous décrirons rapidement les principaux concepts établis par les codes Lippens et Buysse. Ensuite, nous nous demanderons quel(s) rôle(s) peuvent jouer les Ressources Humaines dans ce débat et dans quelle mesure la corporate governance peut être un outil de gestion RH. Nous constaterons que les Ressources Humaines ont bel et bien leur place dans la bonne gouvernance du patrimoine humain et que leur valeur ajoutée peut se retrouver tant au niveau des recommandations à faire aux différents comités du Conseil d’Administration que dans la mise en œuvre et le monitoring d’un indicateur de qualité de la bonne gestion du patrimoine humain. Une fois ce constat établi, nous nous attacherons à expliquer comment cet indicateur a été établi, ce qu’il recouvre et quelles sont les premières conclusions que l’on peut en tirer. Nous conclurons cet article en résumant le stratégique et tactiques des Ressources Humaines dans la corporate governance d’une entreprise.

Corporate governance : kesako ? 

Par corporate governance, on entend un ensemble de principes, de dispositions (qui expliquent comment appliquer ces principes) et de lignes de conduite (qui revêtent un caractère qualitatif) liés à la bonne gouvernance d’une entreprise (voir encadré reprenant les 9 principes du Code Lippens établi en 2004). Cet ensemble de règles n’a pas force de loi mais régit pour une certaine part le mode de gestion d’une entreprise et en tout cas la constitution et le fonctionnement du Conseil d’Administration. Cette corporate governance comprend différents volets :

  1. La nomination au sein du Conseil d’Administration d’au moins trois administrateurs dits indépendants, par opposition aux administrateurs exécutifs (qui ont un rôle actif au sein de l’entreprise et qui sont généralement le dirigeant de cette entreprise et son directeur financier) ou aux administrateurs effectifs qui représentent généralement les actionnaires majoritaires de l’entreprise. Les actionnaires indépendants sont recommandés par le Conseil d’Administration et nommés par l’Assemblée générale des actionnaires. Ce qui prévaut dans cette nomination sont leur expertise et la valeur ajoutée que leurs compétences ou relations apportent au Conseil d’Administration et donc, à l’entreprise. Naturellement, condition sine qua non, ils n’ont pas d’intérêts propres au sein de la société dont ils sont administrateurs.

2.  La création au sein du Conseil d’Administration de différents organes de contrôle  qui vont se porter garants d’un certain nombre d’aspect :

  1. Un comité d’audit, chargé de se pencher sur la nature  et l’étendue des services d’audits internes et externes conduits au sein de l’entreprise et de faire des recommandations au Conseil d’Administration sur la sélection et la nomination du commissaire. Il vérifie également tant l’acuité et l’intégrité des données financières transmises par l’entreprise que le respect et l’application des recommandations formulées lors des audits par le comité de direction ;
  2. Un comité de nomination chargé d’identifier et de recommander au Conseil d’Administration ses nouveaux membres et examine les questions de succession et de compétences en son sein. Le CEO sera notamment consulté pour les questions de nomination ou de compétences liées au comité de direction;

3. Un comité de rémunération qui conseillera les administrateurs sur les politiques de rémunération (soit tout ce qui concerne une rémunération en cash) et de compensation (soit tout ce qui concerne les avantages en nature) à suivre tant au sein du conseil d’administration que du management exécutif de l’entreprise. La rémunération liée au staff sera analysée par le Comité de Rémunération si révèle stratégique pour l’entreprise ou ses actionnaires. Nous pensons plus spécifiquement ici aux plans de stocks options ou autres « equity-based remuneration tools », rémunérations généralement à long terme basées sur le capital de l’entreprise. Le comité de rémunération analysera également les critères de performance mis en œuvre pour l’attribution des rémunérations variables du top management et des administrateurs.

Les neufs principes du Code Lippens

1.  La société adopte une structure claire de gouvernance d’entreprise

2.  La société se dote d’un Conseil d’Administration effectif et efficace qui prend des décisions dans l’intérêt social

3.  Tous les administrateurs font preuve d’intégrité et d’engagement

4.  La société instaure une procédure rigoureuse et transparente pour la nomination et l’évaluation du Conseil d’Administration et de ses membres

5.  Le Conseil d’Administration constitue des conseils spécialisés

6.  La société définit une structure claire de management exécutif

7.  La société rémunère les administrateurs et les managers exécutifs de manière équitable et responsable

8.  La société respecte les droits de tous les actionnaires et encourage leur participation

9.  La société assure une participation adéquate de sa gouvernance d’entreprise.

Les principes de Corporate Governance recommandent également la rédaction d’une charte de Corporate Governance et la rédaction, dans le rapport annuel, d’un chapitre spécial consacré à cette gouvernance d’entreprise. C’est par ailleurs dans ce chapitre que sont publiées des données aussi sensibles que la rémunération détaillée du dirigeant de l’entreprise, de son équipe de direction ainsi que des administrateurs. D’ailleurs, cette règle de corporate governance est de loin celle qui fait couler le plus d’encre au moment de la diffusion des comptes annuels et pour lesquels tant la presse que les représentants des travailleurs s’élèvent en juges ou critiques.

 La place des Ressources Humaines au sein de la Corporate Governance et inversement.

Forts de la définition de la corporate governance telle qu’édictée dans les codes Buysse et Lippens, nous sommes en droit de nous demander quel(s) rôl(s) les responsables des Ressources Humaines doivent-ils ou peuvent-ils jouer dans ce débat qui bien souvent les dépasse ou en tout cas, pour lequel ils n’ont que très rarement voix au chapitre. 

1.       Un rôle actif de consultant interne

Les Comités de Rémunération, de Nomination et d’Audit s’appuient sur les données transmises par le directeur général pour valider ou modifier les recommandations qu’ils doivent soumettre au Conseil d’Administration. Par voie de conséquence, il est important que la relation entre le dirigeant de l’entreprise et sa direction des RH soit efficace et transparent quant aux sujets traités dans ces différents comités. Le rôle du DRH devient donc celui d’un consultant interne qui établit, en étroite collaboration avec le CEO et son équipe de direction, ou à défaut, avec son directeur financier, les données et analyses qui serviront à défendre sa stratégie de « compensation and benefits ».

Voici, à titre illustratif, quelques exemples de mission qui peuvent être confiées au DRH par le directeur général :

–          établir un benchmark de la rémunération des administrateurs et pour ce faire, éplucher patiemment les sections corporate governance des rapports annuels des sociétés comparables en capitalisation ou en activité, positionner le Conseil d’Administration de l’entreprise par rapport à ce benchmark et faire les recommandations qui s’imposent tant sur la forme de rémunération que sur les montants;

–          établir un benchmark des taux de dilution du capital dans le cadre d’une politique visant à mettre en œuvre un nouveau plan de stock options. Le DRH devra alors analyser les rapports annuels des sociétés comparables et, en complémenta des analyses effectuées par de grands groupes spécialisés dans le conseil sur les rémunérations des top managers, établir pour leur secteur le taux le plus acceptable pour les actionnaires ;

–          établir une veille stratégique des nouveaux outils de rémunérations des dirigeants ou des hauts potentiels et définir les éléments qui soutiendront la stratégie de l’entreprise. Ces données sont généralement basées sur des conseils formulés par les « Big 4 » ou les grandes institutions financières qui, a contrario des grandes sociétés de consultance, délivreront gratuitement les explications concernant leurs propres outils liés à la rémunération des employés.

 2.       Un rôle exécutif de gestionnaire

Lorsque le Conseil d’Administration a statué sur les recommandations émises par  le comité concerné, certaines tâches ou actions reviennent derechef au directeur des Ressources Humaines. Le commanditaire officiel restera le dirigeant de l’entreprise qui rendre des comptes de façon régulière au Conseil d’Administration. Le directeur des ressources humaines peut de ce fait se retrouver en charge de dossiers qui, de par leur nature, le sortent partiellement de son cadre habituel de travail :

–          Engager un chasseur de tête spécialisé dans la recherche d’administrateurs et suivre la logistique du dossier pour le compte du Comité de Nomination,

–          Mettre en œuvre les outils de rémunérations validés par le Conseil d’Administration : plan de stock options, nouvelle politique de bonus à court terme ou d’incentive, gestion des talents et plan de succession pour le comité de direction, etc.

 3.       Un rôle proactif de visionnaire

Les comités de Rémunération ou de Nomination sont une excellente possibilité pour le DRH de distiller au plus haut niveau sa vision de la gestion des ressources humaines au sein de l’entreprise. Il peut avoir, via le relais de don CEO, la possibilité de mettre en évidence des éléments qui peuvent sembler dérisoires dans un premier temps ou au niveau d’un Conseil d’Administration mais qui se révèlent critiques lors de la mise en œuvre des décisions prises.

A titre d’exemple, citons-en vrac :

–          l’impact des attentes des différentes générations au travail dans le cadre d’une politique rémunératoire : la génération Y, entrant actuellement sur le marché de l’emploi n’est que peu réceptive aux plans de stock options ou aux politiques de bonus aléatoires préférant de loin une optimisation du  cash attribué.

–          l’impact de la culture du staff dans l’octroi de bonus exceptionnels : par exemple, en Suède, l’octroi de bonus sur la performance individuelle est particulièrement mal vécu pour des raisons culturelles. Les Suédois privilégient en effet largement le travail d’équipe et n’hésiteront pas à mettre en commun le bonus reçu par quelques privilégiés sur bases de leurs réalisations personnelles, réduisant de ce fait à néant une politique rémunératoire mettant en valeur les plus méritants.

–          L’impact culturel dans la définition de critère de performance individuelle : en Chine, il est inconcevable qu’un chef d’équipe reçoive un score d’évaluation plus élevé que la plus basse des cotes attribuées pour les membres de son équipe. Afin de rester politiquement correct, il est fréquent de constater que la cote attribuée le plus fréquemment est la plus neutre possible afin de ne vexer personne. A nouveau, mettre en œuvre une politique d’évaluation – et donc de bonus – sans tenir compte de ces éléments peut rendre facilement caduque une politique rémunératoire et avoir un impact particulièrement négatif sur le moral des troupes.

 Patrimoine humain ou capital humain ?

 Nous le voyons donc concrètement, les gestionnaires des ressources humaines ont des rôles concrets et pragmatiques à jouer dans le cadre de la corporate governance. Mais ces rôles sont-ils les seuls ? N’y a-t-il pas un outil qui renforce la Corporate Governance – la bonne gestion de l’entreprise, faut-il le rappeler et qui pourrait être mis en œuvre par les ressources humaines ? Nous pensons en effet qu’un indicateur de qualité de la gestion du patrimoine humain peut en effet être développé, mis en œuvre et suivi par les DRH.

Le lecteur notera que nous partons du postulat que la notion de « patrimoine » humain est à différencier, voire opposer à celle de « capital » humain par l’importance qu’elle revêt en termes de richesse intrinsèque, de volonté de mettre l’Homme au centre des préoccupations.

Différences entre patrimoine et capital humain

Patrimoine                                           Capital

Long terme                            Court et moyen terme

Croissance                            Profit

Evolution                               Rendement

Homme est au centre           Argent est au centre des préoccupations             des préoccupations

Développement                    Compétences

Social                                     Financier

Indicateurs « soft »             Indicateurs financiers

Le patrimoine revêt un caractère qui s’inscrit réellement durée tandis qu’en parlant de capital, l’accent est sensiblement mis sur la notion de retour sur investissement à court ou moyen terme. La terminologie « capital humain » fait selon nous référence à l’utilisation et l’optimisation, parfois à outrance, des ressources, qu’elles en soient les compétences et au ce, au mépris de l’intérêt des personnes concernées.

Pour évaluer le capital humain, on utilisera plutôt des indicateurs financiers tels le turnover, le pourcentage de masse salariale vs. le chiffre d’affaires, le pourcentage de masse salariale investit dans la formation, la productivité horaire, pourcentage de satisfaction du personnel, etc. En ce qui concerne le patrimoine humain, les indicateurs peuvent être plus « soft », euphémisme pour définir un ensemble d’indicateurs plus qualitatifs et donc moins facilement quantifiables : loyauté des employés, niveau d’engagement vis-à-vis de la vision de la mission et des valeurs de l’entreprise, l’esprit d’équipe. Même si ces indicateurs peuvent apparaître comme un dada typiquement RH, ils n’en dénotent pas moins du niveau d’implication et de motivation des employés et par conséquent, de l’impact positif ou négatif à long terme que la politique du management en RH, en style de leadership, en culture d’entreprise, en mode communication etc. peut avoir sur la performance du staff.

Et qui dit motivation et implication sous-entend performance et productivité, non ?

 L’indicateur de performance de la gestion du patrimoine humain

A cette étape de nos réflexions, il devient évident que toute la difficulté réside maintenant dans la détermination d’un indicateur de performance de la gestion du patrimoine humain qui soit objective, transposable d’une entreprise à l’autre nonobstant sa taille, son histoire, sa localisation, sa structure et utilisable quel que soit le secteur d’activité.

C’est le défi qu’ont voulu relevé les membres de l’association belge Alter forHum, un réseau exclusivement composé de professionnels de ressources humaines qui souhaitent s’impliquer dans le développement et le soutien d’une approche RH innovante et humaniste. Pour ce faire, ils se sont associés avec le département IAG de l’Université de Louvain-la-Neuve et son programme européen de troisième cycle, CEMS et on mené une enquête en Belgique. Voici les premières conclusions de leur travail.

Pour définir cet indicateur de performance de la gestion du patrimoine humain, il s’agissait tout d’abord de définir une méthodologie de classification des entreprises qui soit adéquate, quels que soient les critères socio-économiques de l’entreprise. Leur choix s’est porté sur la typologie des entreprises définies par Cameron et Quinn, basée sur leurs archétypes culturels.

Comme expliqué dans un précédent article, Quinn et Cameron basent leur modèle sur deux axes : l’axe de l’orientation qui peut être interne (être focalisé sur l’’organisation elle-même) ou externe (être orienté vers l’extérieur de la société) et l’axe du mode de pouvoir qui est soit orienté sur le contrôle ou sur une certaine flexibilité. Chaque cadran de cette matrice correspond à un archétype culturel. 

  • Culture de clan

En étant orienté vers l’interne et vers une flexibilité du pouvoir de décision, l’organisation a une typologie de clan. Elle met l’accent sur le côté familial, l’esprit d’équipe, l’entraide, le consensus. L’orientation client et le respect des personnes revêtent une grande importance.

  • Culture adhocratique

En étant orienté vers l’externe et vers une flexibilité du pouvoir de décision, l’organisation a une typologie de adhocratique. C’est le royaume du pragmatisme, de l’esprit d’initiative, de l’innovation, du « jus do it » si cela fait du sens pour la croissance de l’organisation.

  • Culture hiérarchique

Une organisation tournée vers l’interne et le contrôle développe une culture hiérarchique, qui valorise le respect des règles établies, de l’organisation en place, la performance stable, le respect des objectifs fixés.

  • Culture de marché

La culture de marché est typique d’une organisation qui met en valeur son orientation vers l’extérieur et un mode de décision contrôlant. Cette culture est caractérisée par une forte compétition interne et externe, une lutte acharnée pour atteindre des résultats toujours plus ambitieux, une meilleure part de marché.

Une fois définie la typologie à laquelle l’entreprise appartient, l’enquête à viser à définir quels sont les 10 critères, par typologie, qui peuvent caractériser un indicateur. Ces critères sont de 4 natures différentes et ont été identifié après une analyse approfondie des théories existantes sur le sujet (cfr.: J. Fitz, Quinn & Cameron, J. W. Boudreau, M. Huselid, B. Becker, R. Beatty, R. Schuler notamment).

–          L’environnement de travail : le type de personnel employé, la flexibilité des horaires, l’orientation client, le type de leadership, les modes de contrôle, le niveau d’empowerment, etc.

–          Les meilleures pratiques RH : coaching, mentoring, recrutement sélectif, assessment centre, gestion des conflits, gestion de carrière, gestion des compétences, gestion des talents, gestion de la performance, etc.

–          Les « individual outcomes » ou résultats individuels : l’engagement, la motivation, la loyauté, la satisfaction, la flexibilité, l’engagement, la motivation, la loyauté, la satisfaction, la flexibilité, l’éducation, l’intelligence émotionnelle, etc

–          La performance de l’entreprise : les résultats « dernière ligne » (P&L, EBIT, …), la productivité, la satisfaction client, le taux de rétention, les parts de marché, la croissance du chiffre d’affaires, le taux de mobilité interne, le taux d’absentéisme, etc.

De ce fait, nous avons donc 4 indicateurs de performance de la gestion du patrimoine humain différents, chacun adapté à son archétype culturel. Voici ceux qui correspondent à l’archétype culturel « Clan » et « Adhocratique »

Nous constatons donc que les critères définis par les entreprises ayant répondu à l’enquête et qui appartiennent à l’archétype culturel clan ont défini comme critères les plus importants : la qualité du leadership, l’engagement et la loyauté vis-à-vis de l’organisation, la motivation, le support du management, la capacité de travailler en équipe, la satisfaction des clients. Tous ces éléments sont en effet caractéristiques d’une typologie de clan telle que définie par Cameron et Quinn : intérêt pour la satisfaction du client et des personnes (collègues, employés), amical et esprit de famille, mentors, esprit d’équipe, loyauté, motivation, cohésion.

A nouveau, nous pouvons remarquer donc que les critères définis par les entreprises ayant répondu à l’enquête et qui appartiennent à l’archétype culturel adhocratique ont défini comme critères les plus importants : la satisfaction du client, la profitabilité, les plans de développement individuel, le support du management, le recrutement sélectif ou encore la flexibilité. Cela est tout à fait en droite ligne avec la typologie adhocratique telle que définie par Cameron et Quinn : esprit d’entrepreunariat, dynamisme, croissance, intérêt pour la satisfaction du client, innovation, amical initiative individuelle, etc.

Chacun de ces critères a été pondéré afin que, pour déterminer l’indicateur de performance de la gestion du patrimoine humain, les poids adéquats soient portés sur les critères correspondants.

Un fois ces critères établis, l’entreprise qui souhaite connaître sa performance en matière de gestion du patrimoine humain, se doit de déterminer sa performance sur chacun des sous-critères.

Alter forHum et CEMS sont à l’heure actuelle en train de définir un guide permettant d’utiliser des questionnaires ou autres ratios connus sur la place publique. La plupart de ces questionnaires ont leur place dans une gestion efficace des ressources humaines et aideront ainsi le DRH qui les utilisera de faire d’une pierre deux coups : connaître sa performance en matière de gestion du patrimoine humain et mettre en œuvre des plans d’actions concrets et pragmatiques pour s’améliorer sur chacun des sous-critères. Car, il ne faut pas l’oublier, cet indicateur doit être un réel outil de gestion, utile à l’équipe de direction, donnant une indication précieuse tant aux investisseurs qu’aux candidats intéressés à rejoindre la société quant à la valeur de son patrimoine humain. Il ne s’agit pas de construire une nouvelle usine à gaz RH ou un outil RH pour DRH.

Corporate governance : enfin un outil pour accéder au plus haut niveau de décision

Ainsi que nous l’avons vu dans cet article, la Corporate Governance est un outil aussi récent qu’important pour permettre aux gestionnaires de ressources humaines de gagner une crédibilité et un niveau d’influence jusque là inégalé.

Par la voix du dirigeant de l’entreprise, ils ont l’occasion de soumettre au Conseil d’Administration leur vision et leur stratégie en matière de rémunération du top management mais également sur les différents outils financiers ou non de motivation. Depuis l’instauration des codes de bonne gouvernance d’entreprise, ils ont l’occasion de se pencher sur des sujets qui sortent de leur quotidien : benchmark de la rémunération des administrateurs, benchmark des tendances en matière de nouveaux outils de « compensation and benefits », contacts avec les chasseurs de tête spécialisés dans la recherche d’administrateur, etc.

Mais la Corporate Governance, c’est allez plus loin que simplement suivre les principes édictés dans les codes Buysse ou Lippens. La Corporate Governance, c’est surtout et avant tout assurer la pérennité de l’entreprise à long terme, en défendant une certaine éthique du business. Et puisque l’aspect humain (ou de ressources humaines) a été oublié dans ces codes, il existe donc une place à prendre pour mettre en évidence l’importance d’une gestion optimale du patrimoine humain. Le patrimoine humain, contrairement au capital humain, prend fermement position pour une le développement respectueux, intègre et à long terme de ce qui fait la force de toute organisation : les hommes qui la composent. Ce sont les hommes et leurs compétences qui feront la différence lors d’une guerre des talents.

Mesurer de façon objective la qualité de la gestion du patrimoine humain n’est pas une sinécure. Il convient de ne pas tomber dans le piège de l’usine à gaz ou du jouet de RH pour DRH. Il est essentiel de développer un outil pragmatique, qui parle le langage du business et qui soit utilisable quelle que soit l’entreprise.

Dès lors, un réseau belge de RH, Alter forHum, a fait appel à l’université de Louvain-la-Neuve via son programme post-universitaire CEMS afin de développer cet indicateur. Classant les entreprises selon la typologie des archétypes culturels de Quinn et Cameron, chaque archétype possède son propre indicateur composé de 10 critères pondérés. La suite des travaux veillera à définir pour chaque critère une ou plusieurs méthodologies objectives  de mesure afin de rendre réellement praticable cet indicateur de performance de gestion du patrimoine humain. 

Le but ultime d’un tel indicateur sera de positionner sur une échelle les entreprises et ainsi, de communiquer tant en interne qu’en externe sur la qualité de la gestion des ressources humaines. Par conséquent, une entreprise qui investira dans le développement de son patrimoine humain aura plus de chance de séduire des candidats talentueux ou de gagner la confiance d’investisseurs ou de financiers. Et le DRH qui utilisera cet indicateur aura de nouvelles armes pour convaincre tant le comité de direction que le Conseil d’Administration de l’importance et du bien-fondé d’une gestion progressiste et humaniste du patrimoine humain.

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