Article écrit sous le titre de “Télétravail et Guerre des Talents” par Jean-Paul GAILLY & Laurence VANHEE, publié dans la revue Pyramide du Centre d’Etudes et de Recherches en Administration Publique (CERAP) de l’Université Libre de Bruxelles (n°23 2013/1)

I. «Faire mieux avec moins», l’origine des débats

Le thème du télétravail, retenu lors du dernier séminaire des 187 top managers fédéraux belges en 2011, est à la fois peu original mais également très emblématique du contexte dans lequel les organisations publiques fédérales évoluent aujourd’hui. De manière bien compréhensible au vu de l’équilibre difficile des finances publiques, il leur est demandé d’être très sélectives dans leur planification des besoins en personnel, en enserrant celles-ci dans un carcan financier rigide. Et de manière tout aussi compréhensible, les décideurs, les entreprises et les citoyens exigent des services publics modernes et performants, où l’efficience, la simplification et la prise en compte des besoins concrets des clients/usagers sont des priorités réelles.

La guerre des talents fait rage malgré la crise économique qui secoue notre pays. Trouver des collaborateurs qualifiés et motivés à remplir une mission au bénéfice du citoyen est un défi majeur dont les dirigeants et les responsables des ressources humaines fédéraux sont particulièrement conscients.

Aujourd’hui déjà, des sélections du Selor, le centre de recrutement officiel du Service Fédéral belge, se terminent sans lauréat tandis que d’autres ont entretemps reçu de meilleures opportunités ailleurs. Cet «ailleurs» n’est pas mécaniquement, comme certains clichés continuent à l’affirmer, un emploi dans le secteur privé. Aujourd’hui déjà, certains services publics « débauchent » des collaborateurs, se servant directement dans les réserves de recrutement créées par leurs collègues. En outre, une plus grande mobilité entre services au sein de la fonction publique fédérale (voire avec d’autres niveaux de pouvoir comme les Régions) engendre un marché de l’emploi potentiel encore plus large et dynamique qu’auparavant.

Comment trouver rapidement et garder un expert en transport ferroviaire ou aérien ? Comment motiver des médecins à travailler au tarif barémique du secteur public ? Comment retenir la jeune génération qui se décourage par la lenteur de l’évolution de sa carrière, tant la règlementation actuelle est lourde et obsolète ? Comment se positionner en tant qu’employeur « sexy » ? Comment optimiser performance de l’organisation et bonheur des collaborateurs ? C’est à ces questions élémentaires que les managers du secteur public fédéral doivent faire face.

Le réseau belge « HR Excellence in the Public Sector and Beyond » a notamment pour objectif de définir et promouvoir des concepts innovants qui contribuent à l’émergence de meilleures pratiques et qui améliorent l’attractivité du secteur public. La réflexion sur les nouveaux modes de travail rentre bien évidemment dans nos échanges.

II. Les nouveaux modes de travail

Grâce à l’essor des nouvelles technologies et sous la pression de la congestion sur les routes et dans les grandes métropoles aux heures de pointe, la frontière entre domicile privé et lieu de travail s’affine de plus en plus depuis le début des années 2000.

Les facilités qu’offre la technologie moderne permettent aux « travailleurs de la connaissance » d’utiliser leur lieu de vie pour y exercer une activité professionnelle partielle ou à temps plein. Ces collaborateurs exercent une profession dont la fonction première consiste à traiter de l’information. De l’assistant administratif à la juriste, de la traductrice au responsable d’équipe, tous ces métiers – et bien d’autres encore – peuvent aisément s’inscrire dans une démarche de télétravail. Ce n’est plus une exception de commencer sa journée de travail par lire ses emails de la maison afin d’éviter les interminables embouteillages matinaux ou d’aller rechercher ses enfants à l’école à 15h30 et terminer ses tâches professionnelles après les avoir bordés. L’équilibre vie privée/vie professionnelle est une exigence quasi fondamentale de la génération X (personnes nées entre 1960 et 1980) et des jeunes de la génération Y (nés entre 1980 et 2000).

Par ailleurs, les tâches à caractère purement privé sont effectuées quotidiennement pendant les heures de bureau et sur le lieu de travail : envoi d’emails privés, utilisation d’internet pour gérer son compte bancaire, réserver ses vacances, utilisation des média sociaux. Nous sommes donc en droit de nous poser la question : l’employé fait-il du homeworking (travailler de la maison) ou de l’office living (vivre au bureau)?

Dans un tel contexte, l’ouverture plus ou moins grande aux « nouveaux modes de travail », dont le télétravail, est devenue pour de nombreux candidats un critère important dans le choix de leur nouvel employeur. Ne constatons-nous pas trop fréquemment le retrait de candidats des procédures de recrutement ou le départ de collaborateurs parce que cette ouverture est trop faible ?

Tant par volonté d’attirer ou de garder les talents, que par souci de bonne gestion des surfaces disponibles, le nombre de services publics qui ont intégré le télétravail dans leur organisation du travail et leur culture d’entreprise ne cesse de croître depuis ces cinq dernières années.

Nous vous proposons de découvrir cette évolution en l’illustrant avec les cas des SPF Sécurité Sociale et Mobilité et Transports.

III. Le cas du SPF Sécurité Sociale

En 2005, confronté à la guerre des talents, le SPF avait de plus en plus de mal à attirer de nouveaux collaborateurs. Cette année-là, seules 17% des personnes postulant pour une fonction au niveau fédéral renseignait le SPF Sécurité Sociale comme employeur désiré. Il était donc nécessaire d’opérer des changements radicaux afin de se positionner comme employeur de choix.

Dès 2007, le SPF Sécurité Sociale s’est lancé dans un projet qui allie à la fois immobilier, révision des processus/digitalisation et changement de culture fort. Le projet qui a commencé par la mise à disposition d’un certain nombre de lignes ADSL s’est concrétisé en juillet 2008 sous la forme d’un pilote, le projet Domino. Les aspects organisationnels et juridiques sont testés à l’échelle de 90 collaborateurs. Le projet à l’échelle de l’ensemble de l’organisation, appelé NoVo, doit à la fois rationnaliser les frais de fonctionnement du SPF et surtout être un pilier de son changement culturel. La nouvelle culture du SPF, basée sur la confiance, devait être en rupture complète avec la culture traditionnelle de l’administration basée sur le contrôle.

Le télétravail permet donc aux collaborateurs du SPF de décider où, quand et comment ils travaillent. Il ne s’agit plus de contrôler comment on travaille mais de délivrer des résultats et de les suivre. Le changement d’approche en matière de management est radical. Fort du succès de Domino, le projet NoVo (http://www.socialsecurity.fgov.be/fr/over-de-fod/organisatie/nieuwe-werken/novo.htm) voit le jour et permet en janvier 2009 au SPF Sécurité Sociale d’entrer de plein pied dans sa nouvelle forme d’organisation.

A partir de janvier 2009, les services établis à Bruxelles, au lieu d’être répartis sur quatre localisations, sont donc recentrés en un lieu unique, la Tour des Finances, en plein coeur de la capitale belge. L’organisation passe d’un environnement de travail de bureaux attribués à un environnement de travail dynamique : plus personne n’a de bureau personnel, pas même le Président. Les équipes disposent de sept bureaux pour dix personnes. L’espace de travail est dynamique et le « flexiplace » (plusieurs lieux de travail) et le « flexitime » (horaire variable) sont mis en oeuvre à l’échelle du SPF, après le succès de l’année précédente en projet pilote. Le télétravail tend à se généraliser avec près d’un tiers des collaborateurs qui s’inscrivent dans cette démarche et qui choisissent entre un ou deux jours de télétravail par semaine.

Durant le dernier trimestre de 2010, le SPF passe en vitesse de croisière. 92% des collaborateurs occupent des fonctions qui leur permettent de télétravailler jusqu’à trois jours par semaine pour un contrat à temps plein. La procédure de demande de télétravail est radicalement simplifiée. Le collaborateur sait dans les cinq jours ouvrables si sa demande est acceptée par son top management (le directeur général en l’occurrence). En cas de refus, ce dernier est bien entendu expliqué au collaborateur mais également justifié au Comité de Direction. Dans le mois qui suit l’acception, le collaborateur est en mesure de télétravailler, les prérogatives techniques (lignes ADSL, matériel mis à disposition, …) et administratives (annexe au contrat de travail ou arrêté royal) étant en ordre.

Tant les chiffres du nombre de télétravailleurs que la proportion du nombre de jours prestés sont en constante augmentation ainsi que le démontre le tableau suivant :

Ces chiffres ne reprennent pas les collaborateurs du SPF impliqués dans le contrôle lié à la lutte contre la fraude sociale. Bien qu’ils aient la possibilité de travailler de leur domicile, ils sont repris comme « travailleurs mobiles » et ne sont pas concernés par l’arrêté royal du 22 novembre 2006 portant sur le télétravail.

Au total, c’est donc plus de 70% du personnel du SPF Sécurité Sociale qui travaille régulièrement ou occasionnellement depuis le domicile.

L’introduction du télétravail et surtout le passage à un environnement de travail dynamique a de multiples impacts, à la fois sur les indicateurs (cf. infra) mais également sur la philosophie de l’organisation.
Le télétravail est en effet une partie intégrante de la stratégie du SPF et ce, pour deux raisons principales :
- c’est une parfaite concrétisation de la mise en oeuvre de la culture de confiance ;
- c’est une condition essentielle à la mise en oeuvre d’un projet d’environnement de travail dynamique (moins de bureaux que de collaborateurs).

L’équation « Liberté + Responsabilité = Performance + Bonheur » permet dès lors à l’organisation de structurer sa culture et de mettre en évidence les indicateurs de succès de cette politique, à la fois dans le chef de l’organisation et dans celui du collaborateur.
Cette équation se traduit comme suit.

Chacun est régisseur de sa propre vie et dispose de la liberté de décider où, quand et comment il travaille et vit. La liberté de chacun s’arrête là où commence celle des autres : dans sa façon de s’organiser, le collaborateur ne peut pas empêcher son équipe de travailler et de remplir les missions du SPF. Les objectifs sont fixés en équipe, sont évalués annuellement (à titre individuel et/ou en équipe). Il est donc critique que chacun assume la responsabilité de ses choix, dans le respect des décisions prises en équipe.

Les responsables d’équipe passent d’un rôle de « chef » à un rôle de leader, de facilitateur qui suit les résultats selon trois piliers : qualité, quantité et attitude. Bien entendu, cette évolution est accompagnée par un programme de formation et un plan de communication (information et sensibilisation) extrêmement importants.

Enfin, l’organisation veille au bon fonctionnement de cet environnement de travail en permettant le « flexiplace » (en ce inclus l’accessibilité des documents à distance), le « flexitime » (flexibilisation du temps de travail, liberté de pointer ou non), l’établissement d’un système de valeurs fort, traduit en comportement concret par les collaborateurs du SPF et d’un nouveau style de leadership.

L’application de cette philosophie de liberté et de responsabilité a des conséquences en termes de performance pour l’organisation et de bonheur du collaborateur.

Indicateurs de performance

Donner de la liberté à chacun et demander de la responsabilité en échange se traduisent par différents indicateurs de performance qu’il est aisé de mesurer.

Le coût global du projet NoVo est de dix millions d’euros, couvrant l’ensemble du déménagement, l’acquisition de nouvelles technologies et de serveurs adéquats, de laptops et de gsm pour tous, du mobilier moderne et les rémunérations de tous les membres du projet et de quinze « Équivalent Temps Plein » de consultants externes dont les compétences n’avaient pas d’utilité à long terme pour l’organisation (architectes d’intérieur, architectes, consultants en change management, consultants en ICT, …).
La période de retour sur investissement a été de dix-huit mois! Quel Conseil d’Administration pourrait rester insensible à de tels chiffres?

Au niveau de la performance financière :

Les économies financières du SPF Sécurité Sociale sont :
- six millions par an de frais locatifs pour la période 2009-2011 et neuf millions à partir de 2012 (passage de six bureaux pour dix personnes);
- 30% de frais de maintenance et de nettoyage en moins, alors que l’ensemble des bureaux est entièrement nettoyé quotidiennement;
- 78% de frais d’impression en moins (passage de 435 imprimantes à 45) ;
- 80% de frais de téléphonie en moins (appels gratuits entre collègue, utilisation de solution d’instant messaging et de média sociaux);
- 35% de frais d’économat en moins alors que tout le stock est librement accessible à tous.

Au niveau du Bonheur :

- l’enquête de décembre 2011 démontre que 88% des collaborateurs du SPF sont heureux à très heureux de travailler au sein de leur organisation ;
- le taux de départ naturel est 50% inférieur à la moyenne fédérale;
- le taux d’absentéisme est 6% inférieur à la moyenne fédérale et en diminution ces deux dernières années;
- le taux de candidatures spontanées est de 90% (contre 17% en 2005);
- le taux d’absentéisme est 20% inférieur à la moyenne des autres organisations fédérales;
- 92% des collaborateurs peuvent télétravailler. 69% (en incluant les travailleurs mobiles) le font et ce jusqu’à trois jours par semaine;
- le SPF emploie 62% de femmes. Un leader sur deux est une femme. Le comité de direction est composé de cinq femmes et de six hommes. Le SPF emploie 38% de femmes dans les fonctions élevées (middle up management/experts).

Au niveau écologique et de la responsabilité sociétale :

- le SPF utilise 100% d’énergie verte au niveau électricité;
- les voitures de société utilisées par le SPF sont hybrides;
- le plan mobilité encourage l’utilisation des transports en commun:
* remboursement à 100% de l’abonnement transport en commun;
* augmentation de l’indemnité vélo;
* plus de 93% des collaborateurs utilisent les transports en commun pour leurs déplacements domicile – lieu de travail;
* 6,8% utilisent une voiture, contre 38,2% dans des zones similaires et 45,7% en Région de Bruxelles – Capitale.
- organisation d’une semaine du développement durable pour encourager les comportements individuels responsables et transposables à domicile;
- les processus sont revus dans le but d’augmenter la digitalisation et la signature électronique;
- consommation de trois palettes de papier par mois au lieu de neuf avant 2009. Les imprimantes sont réglées d’office sur Noir et Blanc, recto verso;
- organisation d’une « SummerSchool » en 2011 pour favoriser l’usage des média sociaux (réduction de la fracture numérique et 2.0) et en 2012, sur le thème du « Bonheur au Travail » (renforcement et diffusion de la culture d’entreprise);
- plus de deux cents exposés sur le projet ont été donnés en 2011 afin de partager les bonnes pratiques du SPF Sécurité Sociale.

Le lecteur peut s’étonner du discours radicalement positif qui est tenu à l’égard du projet du SPF Sécurité Sociale.

Pourtant, tout n’est pas rose et comme chaque organisation, le SPF Sécurité Sociale rencontre ses propres difficultés et possède ses propres champs d’amélioration. Comme dans toutes les structures, il y a des licenciements car la performance individuelle délivrée ne rencontre pas celle qui est attendue ou parce que les contraintes budgétaires imposent une réduction de la voilure. Comme dans chaque organisation, des talents partent pour aller s’épanouir dans une autre fonction, pour des raisons qui leur sont propres. Comme dans tout projet de changement, certains collaborateurs ont préféré s’en aller, ne se reconnaissant plus dans la nouvelle culture ou ne trouvant pas leur bonheur dans cette nouvelle organisation du travail. Et enfin, comme dans toute (r)évolution culturelle et organisationnelle, l’accompagnement de ce changement est un effort permanent, soutenu et qu’il ne faut jamais sous-estimer tant financièrement, qu’en facteurs de temps et d’énergie.

Mais, au vu de tous les indicateurs cités, il est aisé et logique de conclure que le télétravail est un des piliers qui assure la réussite des changements culturel et organisationnel du SPF Sécurité Sociale. Un retour en arrière qui envisagerait la suppression du télétravail est totalement impensable et non souhaité par les collaborateurs.

IV. Le cas du SPF Mobilité et Transports

Le plan de management du SPF Mobilité et Transports de décembre 2008 part quant à lui d’une approche qui vise à augmenter le bien-être au travail en diversifiant les modes de travail sous le titre « Travail alternatif ». Il a également l’espoir de contribuer ainsi à réduire les déplacements inutiles (sans disposer pour autant d’études permettant d’inférer une relation directe de causalité entre le recours au télétravail et une réduction significative des déplacements). Relevons à cet égard qu’en tout état de cause, avant le lancement du projet, plus de 90% du personnel se rend au siège central par les transports en commun.

C’est donc dans un cadre différent de celui du SPF Sécurité Sociale, avec relativement peu de travail sur la culture d’entreprise, qu’il s’est fixée à l’époque pour objectif de faire évoluer vers le télétravail un minimum de 15% des collaborateurs, à l’exclusion du personnel des services extérieurs et des guichets ouverts au public.

Actuellement, 81 collaborateurs (soit 9% de l’effectif) effectuent du télétravail, la plupart du temps en régime de deux jours par semaine.
L’évaluation effectuée auprès de ces travailleurs fait ressortir une appréciation largement positive en relevant les items suivants par ordre décroissant :
- plus grande motivation;
- meilleur équilibre vie privée/vie professionnelle;
- meilleure productivité;
- réduction du stress;
- meilleure concentration;
- plus d’autonomie et une meilleure organisation du travail.

Toutefois, il est apparu également que le changement de culture de travail avait été insuffisamment approfondi, tant par certains chefs de service que par certains travailleurs concernés, ce qui pouvait entraîner des difficultés organisationnelles au sein même des équipes concernées.

Par ailleurs, pour passer de cette phase-pilote à une extension plus large, il est apparu qu’un changement plus profond devait être apporté dans la mise à disposition de toutes les applications informatiques et connexions téléphoniques (pour les helpdesks et autres centres d’appels). Faute d’une telle évolution, le télétravail resterait réservé aux collaborateurs ayant des tâches de rédaction et/ou de conception. Un paradoxe au fond pour ce SPF par ailleurs champion reconnu de l’e-governement.

Plus globalement, les échanges de vues au sein du SPF Moblité et Transports quant aux nouveaux modes de travail (par exemple le thème « la pointeuse a-t-elle encore un sens aujourd’hui ? ») et quant au télétravail en particulier, font ont fait ressortir un manque d’adhésion de la part d’une partie importante du management par rapport aux changements culturels qui se révèlent indispensables pour passer à une culture de la confiance. Or ce « facteur critique de succès » est indispensable, non seulement pour que le télétravail s’étende de façon significative au sein du SPF Mobilité et Transports, mais aussi et surtout pour qu’il reste en position de force dans la « guerre des talents ». Son avantage relatif actuel, à savoir la grande motivation pour les thèmes de la mobilité, ne suffira pas à gagner cette guerre dans le futur.

Une évolution importante est internenue récemment avec la décision prise par le Comité de direction du SPF Mobilité et Treansport d’introduire, avec le SPP Intégration Sociale, un projet clairement orienté dans une approche « dynamic office » auprès du Conseil des Ministres.
Le 12 février 2013, le Conseil des Ministres a approuvé l’octroi de moyens budgétaires à ce projet.

Au sein du SPF Mobilité et Transports, le projet a reçu l’appellation « MOBI4U », conjuguant ainsi l’intérêt à la fois en termes d’efficience pour le service aux clients, et en termes de mode de vie pour le personnel.

Une attention importante est accordée dans le plan d’approche du projet à la gestion du changement culturel en harmonie avec l’orientation résultats.
Il est à noter aussi que les valeurs de respect, de confiance, sont mises en évidence avec une volonté de responsabilisation des collaborateurs à tous les niveaux.

La mise en œuvre du projet a débuté en mars 2013.

V. Conclusions

À la lecture de ces deux cas, nous constatons à quel point la recherche d’une plus grande satisfaction et d’un plus grand bien-être au travail peut contribuer à rendre les organisations du secteur public plus attractives mais aussi plus performantes, malgré des moyens financiers limités.

D’autres initiatives voient le jour et encouragent la flexibilité du travail. Le contexte de contraintes budgétaires exerce une pression énorme pour réduire les normes de m² de bureaux. Les managers fédéraux ont donc réagi en 2011 en mettant sur pied un projet de partage de « bureaux satellites ». « Out of the office » promeut la mise à disposition de locaux partagés par les différents SPF le long d’axes de transports en commun bien desservis.

C’est au prix de cette confiance que la guerre des talents se gagnera. La première « révolution » ne peut donc résulter que d’un changement en profondeur de la mentalité des managers.

Il est tout aussi évident que ces initiatives ne se concrétisent que dans le cadre d’une culture de la confiance et de la responsabilité au sein de ces mêmes organisations.

Une telle mutation n’a de chance de succès que si elle se déploie dans le cadre d’une vision claire, avec des décisions et comportements cohérents de la part de l’ensemble du management, et avec l’appui tout aussi clair des décideurs politiques. Le rôle des membres du top management en tant que leaders inspirants et modèles pour l’organisation est donc critique.

Les nouveaux modes d’organisation et le télétravail en particulier ont des effets bénéfiques tant pour les organisations que pour leurs talents. Les gains financiers, les impacts écologiques positifs et surtout les indicateurs liés au bonheur des collaborateurs sont autant de preuves que le télétravail et les nouveaux modes d’organisation ont une énorme plus-value face aux approches de gestion orientées sur le contrôle et la méfiance. C’est au prix de cette confiance que la guerre des talents se gagnera. La première « révolution » ne peut donc résulter que d’un changement en profondeur de la mentalité des managers.

N’oublions jamais qu’un talent rejoint une organisation pour la qualité de l’environnement et le défi de la fonction qui lui sont offerts… Et que trop souvent, un talent quitte cette même organisation pour la pauvre qualité de la relation avec le management et par manque de possibilité de s’épanouir.

Qui dit épanouissement dit liberté d’organisation et opportunité de prendre ses responsabilités. Nos collaborateurs sont des adultes responsables. Faisons-leur confiance, rendons-leur la liberté de pouvoir s’organiser. Ils nous en seront reconnaissants en délivrant plus de résultats et en étant plus épanouis.

« Liberté + responsabilité = performance + bonheur ». Un défi enthousismant à relever !

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Jean-Paul GAILLY, est Directeur Général au SPF Mobilité et Transports depuis 2002, après avoir travaillé à l’ONEM, à Actiris, et au cabinet d’Isabelle Durant à l’époque de la réforme Copernic. Il est également membre du Comité de Pilotage du réseau HREPS (www.peoplesphere.be/hreps).

Laurence VANHEE, ingénieur commercial et diplômée en GRH, est Chief Happiness Officer au SPF Sécurité Sociale depuis 2009, après un parcours de quinze ans dans le secteur privé : GB, Segal, Belgacom, DBAssociates (consultance en environnement de travail) et IBA, une spin-off internationale et cotée en bourse de l’Université Catholique de Louvain-La-Neuve. Elle a été élue HR Manager de l’année 2012 et est l’auteure du livre Happy RH (La Charte 03/2013). Elle est à l’initiative et membre du Comité de Pilotage du réseau HREPS (www.peoplesphere.be/hreps).